Cómo internacionalizarse y cómo no hacerlo: empresas de éxito revelan sus claves

VALENCIA. El Hotel Balneario Las Arenas acogió este martes la Jornada sobre Internacionalización organizada por Valencia Plaza en colaboración con Banco Sabadell y la consultora EY, un encuentro en el que firmas como Grupo Segura, Power Electronics, MyWigo, Ribera Salud, Fermax, Importaco, Guzmán Global, Vectalia o Baleària desgranaron sus aciertos y errores a la hora de salir al exterior.

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En la primera mesa redonda, que abordó casos de éxito en la internacionalización, David Salvo, CEO de Power Electronics, abrió a los asistentes la crítica interna de su compañía sobre su implantación en Alemania. "Nuestro error fue salir de cualquier forma, sin una estrategia clara. Lo hicimos con un socio. Y ahora hemos decidido que no lo vamos a hacer así, que nos conviene ir por nuestra cuenta. Salimos a Alemania con un socio local cuando no teníamos ni 30 empleados", contó el empresario.

El dirigente, por contra, destacó esta experiencia como "clave" para el crecimiento de la firma, una apuesta que le ha permitido situar el 90% de su facturación fuera de España. "Probablemente, sin haber hecho aquello en 2001 ahora no estaríamos aquí", dijo. Salvo también se mostró crítico "con los mercados que ponen barreras de entrada y de salida".

Por su parte, Manuel Montalbán, CEO deputy de Grupo Segura, explicó que la compañía empezó en el exterior situando "ingenieros residentes en casa del cliente" en 1991. "Montamos oficinas en Alemania, Suecia e Inglaterra. Fue una forma sencilla de quitarnos el miedo", destacó.

Montalbán también subrayó la importancia de definir la estrategia de la empresa a largo plazo. "Nosotros en 2005 teníamos más pedidos de los que podíamos atender aquí en España, pero decidimos salir porque nos dimos cuenta de que el mercado es global. Decidimos crecer y dar el salto en 2008 a Hungria, y ahora estamos trabajando allí para Mercedes y hemos logrado reducir un 25% los costes logísticos", explicó.

Por su parte, Pablo Llopis, CEO de MyWigo, explicó que su empresa se encuentra en estos momentos en un periodo de reflexión. "Nos estamos preguntando por qué nos compran nuestros clientes y por qué no se decantan por un producto de China. Creo que es fundamental saberlo para tener claro nuestro valor y saber dirigir nuestra estrategia. La empresa, según indicó el gerente, ya vende fuera de España entre el 80 y el 85% de sus productos.

Cándido Zorio, director de oficina de Banca de Empresas Valencia de Banco Sabadell, se remontó a los inicios de Banco Sabadell en Argentina hasta la actual red "global" de la entidad bancaria. "Buscar corresponsales en los años 50 era coger una maleta y recorrer el mundo. Así lo hicimos nosotros, acompañando a nuestros clientes. Nos dimos cuenta de que había que fortalecer ese balance y que la fórmula era comprar entidades, lo que nos dio un crecimiento rápido", explicó.

Servicios 'pre' y 'post' internacionalización

La segunda mesa abordó los servicios requeridos pre y post internacionalización. En ella participaron Pablo Tramoyeres, de EY Abogados, Paul Endersby, head corporate de Ribera Salud Group, Roberto García, director financiero en Fermax Holding Group y Juan Antonio Pons, director general de Importaco. 

Roberto García, de Fermax -fundada en 1949-, explicó que el primer proceso de comercialización de la compañía fue en España tras 20 años, saliendo de Valencia. Luego decidieron llegar a otros países a través de la distribución, con partners locales y ahora se encuentran en más de 70 países. También a través de filiales propias en China, Inglaterra y Francia. "Los mercados nos vinieron porque fuimos donde encontramos un partner", explicó. 

Paul Enderby, de Ribera Salud Group -gestiona concesiones públicas en el ámbito sanitario- señaló la intención de exportar el modelo que ya aplican en la Comunitat Valenciana. Para ello, se han marcado una disciplina geográfica. "En nuestro modelo no hay muchas oportunidades a nivel mundial, tenemos que estar pendientes de las tendencias de los países", reconocía. 

Además, explicó que en Latinoamérica tienen equipos que realizan trabajo a nivel institucional, haciendo pedagogía del modelo. También en el centro de Europa, países en crecimiento pero con infraestructuras sanitarias deficientes. 

Juan Antonio Pons, de la tercera generación familiar que pasa por Importaco, destacó su actividad de compra-venta de frutos secos. "Cuando te planteas la internacionalización es una necesidad estar especializado, además de tener un determinado tamaño para poder competir a nivel internacional y negociar precios". Otros aciertos: diversificación del riesgo y atracción del talento.

Pablo Tramoyeres, de EY Abogados, apuntó a las distintas realidades culturales de los diferentes países. Eso sí, reconoció que no se puede plantear las inversiones en el exterior de una manera dogmática porque si no nunca se saldría. EY está presente en 150 jurisdicciones, por lo que en cada una piden a los equipos locales que analicen el mercado para un sector determinado. 

Los puntos a tener en cuenta pasan de los tratados bilaterales a la dificultad de repatriar beneficios o tener previsión de posibles expatriaciones. También señaló la necesidad de tener en cuenta el nivel de corrupción del país con el fin de que no pueda costar a la empresa la reputación. "La internacionalización es un proceso complicadísimo al que se suma la preparación de los equipos, la distancia y los husos horarios", aseguraba. "Hay que hacer un análisis sesudo y prudente".

¿Socio local o expatriado? Roberto García de Fermax señalaba su apuesta por los socios locales. "Conocen todos los players y las personas son las claves del éxito. Prefiero que vengan aquí dos meses, que se adapten a la empresa, y que luego lo adapten allí de la forma que mejor consideren". 

Paul Endersby, de Ribera Salud, recalcó la importancia de tener toda la información. "Nos centramos en áreas donde nuestro modelo y empresa podría aportar labor". Endersby recalcó que siempre buscan socios locales con un trabajo previo muy alto, contratando a los asesores adecuados. 

Tramoyeres recalcó que para crecer no hay una fórmula predefinida del éxito. "Algunos prefieren orgánicas pero el socio local te da unas ventajas y atajos del mercado". Eso sí, insistió en la necesidad de control del socio local para no perder ventaja, como establecer en el contrato un foro neutral para resolver un problema. 

Entre los errores destacados por los asistentes a la mesa, subestimar los errores, o la falta de planificación. "El éxito suele ser mal compañero de viaje porque nos hace relajarnos y no hay que devaluar la dificultad del proceso de internacionalización", señalaba Tramoyeres. 

La problemática de la gestión

La tercera y última mesa redonda abordó la 'problemática de la gestión' en la internacionalización. En ella, el consejero delegado de Guzmán Global, Fidel García Guzmán, subrayó la necesidad de contar en el exterior con un proveedor estratégico que te acompañe". "De lo contrario o tu capacidad para internacionalizarte es muy limitada", dijo el empresario, que también destacó la necesidad de explicarle bien y "con honestidad" al socio local el punto al que se quiere llegar.

José Luis Romillo, director general de Grupo Vectalia, contó que su empresa inició su internacionalización en Francia, accediendo a licitaciones de transporte. Tal experiencia le abrió las puertas de Marruecos, "donde las licitaciones son iguales, prácticamente calcadas al sistema francés", dijo, si bien subrayó que es "una nación más compleja".

Por su parte, Adolfo Utor, presidente de Baleària, abordó la complejidad de llevar, a determinadas naciones, "un producto que allí no existe todavía". Aunque parezca mentira, el transporte por ferry no existía EEUU, no había un puerto donde pudiera descansar una rampa", dijo. Según explicó, este medio de transporte "va asociado al desarrollo". "Cuanta más riqueza, más transporte se desarrolla. Estamos hablando de algo tan importante como la movilidad", dijo.

Miguel Guillem, tax director de EY, abordó el proceso de internacionalización que desarrolló la consultora en 2008 y advirtió a las empresas de que es importante "contar con una estrategia de entrada en un mercado pero también con una de salida".

Loles Champel, directora de negocio internacional territorial este de Banco Sabadell, abordó las complejidades en materia de financiación de la internacionalización, sobre las que destacó las facilidades para conceder créditos de circulante y la importancia de financiar las salidas al exterior desde la matriz ante las dificultades que surgen para acceder a la financiación local.

Más tamaño

La jornada fue inaugurada por el delegado del Gobierno en la Comunitat Valenciana, Juan Carlos Moragues, que subrayó la necesidad de que se incremente el tamaño de las empresas valencianas y destacó la labor del Ejecutivo para minorar los principales costes de la empresa: el de personal -con acciones orientadas a fomentar la contratación-, los tributos -al disponer de un marco regulatorio menos recaudatorio que el de otras naciones-, el financiero -trabajando en la reducción del déficit de la administración para que pueda acceder a una financiación más barata-, y el energético -garantizando un escenario de control durante los últimos años-.

“Se habla de competir pero a mí me gusta hablar de 'coompetir'”, apuntaba el conseller de Economía Rafael Climent, quien clausuró la jornada de internacionalización. “El colectivo es mucho más potente”. Climent recalcó la necesidad de empezar a ganar autoestima. “Cuando nos queramos un poquito más saldremos al exterior y no tendremos problemas”. El conseller expuso algunas de las líneas que la administración tiene para el impulso de la industrialización como jornadas informativas, talleres y la red exterior en 24 países con el objetivo de llegar a 35.