"Aunque en este país tenemos diseño y calidad, la Marca España no ayuda en el extranjero"

VALENCIA. Los orígenes de Resuinsa se remontan a 1929. Ese año, el abuelo de Félix Martí, su actual gerente, puso en marcha un pequeño taller textil en Montaverner, una pequeña localidad en el corazón de la Vall d'Albaida. En 1976, tras consolidarse con seis factorías que cubrían todo el proceso textil, desde la hiladura hasta la tejeduría o la logística, la segunda generación reorientó la actividad para cubrir el nicho de mercado detectado en el sector de la hostelería.

Fue entonces cuando surgió la actual Resuinsa, centrada en el diseño y fabricación de textiles de baño, habitación y restauración que en los últimos años ha focalizado sus esfuerzos en conquistar nuevos mercados. Actualmente cuenta con seis empresas en el extranjero, donde ya factura el 40% de sus ventas totales. Sus nuevas oficinas, orientadas al mar, simbolizan esa mirada enfocada al exterior. 

En esta entrevista, su gerente reflexiona sobre el proceso de internacionalización de la compañía, la percepción de los productos españoles en el extranjero y explica los nuevos planes para posicionar su marca.

-Este año conmemoran su 40 aniversario, un hito no siempre sencillo de alcanzar para empresas familiares cómo la suya. ¿Cómo ha sido el camino para llegar hasta aquí?

-Bueno, la verdad es que los últimos años han sido divertidos...

-Explíquese...

-Hemos pasado un periodo en el que las empresas hemos aprendido a sobrevivir. Recuerdo que en verano de 2008, cuando regresamos de vacaciones, ya se intuía un cambio en la situación. Las compañías con las que hacíamos los seguros de venta comenzaron a darnos cero con todos nuestros clientes; no nos aseguraban las ventas. Ante esa situación, decidimos dar un paso al frente y confiar en nuestros clientes. Pusimos una nueva estrategia para salir adelante.

-¿Y cómo lo hicieron?

-Incrementamos nuestras acciones en el exterior. Intensificamos la estrategia que habíamos comenzado en el año 2000, pero en lugar de acompañar a nuestros clientes, sobre todo cadenas hoteleras españolas que abrían establecimientos fuera de España, pasamos a conquistar el mercado internacional por nuestra cuenta. Fue un primer paso de mentalización de la empresa. El segundo paso fue apoyar decididamente a los clientes que habían estado con nosotros hasta ahora, independientemente de si nos aseguraban las ventas o no.

"Durante la crisis aprendimos a trabajar sin los bancos"

-Habla de un cambio repentino en la coyuntura, ¿sintieron vértigo?

-Lo cierto es que estábamos en primera línea, como en una guerra, con ataques que venían por todos los lados. Y a eso se suma lo que hicieron las entidades financieras, que cerraron el crédito a todo el mundo. Aprendimos a trabajar sin los bancos y con nuestra propia financiación. Tuvimos que hacer un plan de emergencia para ser lo más sólidos posible financieramente independientemente de los bancos.

-¿Cómo han salido de ese proceso?

-Antes de ese periodo tan turbulento, ya preveíamos con nuestros clientes que algo tenía que ocurrir porque eran demasiados años de boom; veíamos que algo tenía que pasar. Intuíamos que la situación se tenía que regular, pero no pensábamos que fuera tan virulento como fue. Pero todos estos años nos han hecho madurar absolutamente, sobre todo en la concepción de la empresa, porque ya no somos ni españoles ni europeos, sino una empresa con mentalidad internacional.

-Dice que aprendieron a tener una relación diferente con las entidades financieras, ¿cómo lo hicieron?

-Los bancos son fundamentales para el desarrollo de la economía y las empresas, pero el desarrollo de un negocio no se puede basar sólo en la financiación bancaria. En la crisis se vio que quienes así lo estaban haciendo acabaron cayendo. A los que nos toca ser empresarios tenemos claro que al final estamos apostando nuestro propio dinero y que ha de ser una combinación de las dos cosas.

-¿Cómo ha evolucionado su relación con las entidades financieras?

-Pasamos de que fuera la banca la que examinaba a las empresas a ser las empresas las que analizábamos a los bancos. La relación actual es mucho mas diáfana y clara. Sabemos cómo han de ser las reglas y somos cautos en todas nuestras inversiones. En nuestro caso, el problema que tenemos con los bancos es la proyección internacional. Buscamos entidades que nos den una coyuntura internacional, que nos den fluidez a la hora de operar. Cuando trabajas en muchos países diferentes y con monedas diferentes, lo que necesitas es agilidad. Para eso se tiene que preparar la banca española, pero tampoco lo hemos encontrado en la banca internacional.

"hemos profesionalizado la gestión, los accionistas familiares trabajarán en la empresa si realmente sirven"

-Hay muchas empresas de perfil similar al suyo que no logran superar los cambios generacionales, ¿a qué lo atribuye?

-En Valencia, y en particular en el textil, nos hemos quedado un poco dormidos esperando a que llegase alguien y nos solucionase los problemas. Lo que nosotros hemos hecho como tercera generación ha sido prepararnos para poder afrontar esto. La segunda generación pensaba que la tercera tenía que ser una continuación, pero creemos que las empresas tienen que estar totalmente profesionalizadas; una cosa es el accionariado, que el hecho de que sea familiar aporta una serie de valores muy importantes, como la transparencia o la política de RSC, pero hay que tener claro que los accionistas familiares trabajarán en la empresa si realmente sirven. Nosotros hemos hecho un protocolo y tenemos claro que lo vamos a seguir.

-¿Cómo han profesionalizado el gobierno de la empresa?

-Como parte de ese protocolo, tenemos dos expertos externos que nos guían.

-¿Con qué problemas se toparon para dar el salto de una empresa española a una multinacional?

-Cuando estábamos en pleno boom, con España como campeona del mundial de fútbol, el tiki taka... La percepción que había de lo español allá donde íbamos era una pasada. Después, con la crisis, fue todo lo contrario; pensaban que nos habíamos caído como país. En esa coyuntura, los retos fueron muchos, tanto internos como externos. A nivel interno había que asumir el desafío de apostar por estar en todo el mundo. La primera empresa que creamos fuera fue en Cabo Verde y aún recuerdo que, cuando lo planteé a los accionistas, me dijeron '¿Cabo Verde? ¿Qué se nos ha perdido allí?'. Pero era un destino en crecimiento en el que convenía montar estructura.

"PARA ENTRAR EN ALGUNOS PAÍSES TENEMOS QUE VENCER CIERTO CHAUVINISMO Y MENTALIDADES LOCALES"

A nivel externo, hay que vencer cierto chauvinismo en algunos países. Sin ir más lejos, nos está ocurriendo ahora que estamos entrando en Maldivas y Mauricio. En Europa, un ejemplo muy claro de esto es Reino Unido, donde nos cuesta muchísimo entrar. Y eso a pesar de que es un país que nos aporta muchísimo turismo, que conoce nuestros productos, los aprecia y los compra en la tienda online. Tenemos que luchar contra esas mentalidades locales.

-¿Qué proceso realizan para implantarse en un país?

-Nuestro mercado es muy maduro. Cuando entramos en un país es porque lo hemos estudiado y analizado durante tres años. Si damos el paso de implantarnos, buscamos relaciones a largo plazo con nuestros clientes.

-Al principio se internacionalizaron siguiendo a sus clientes, pero ahora abren sus propios mercados, ¿cómo seleccionan los países a los que quieren ir?

-Estamos especializados en hostelería vacacional mas que urbana, por lo que buscamos grandes destinos de ese perfil. En 2000 empezamos por un hotel en Panamá montado por una cadena de aquí. A raíz de eso clientes de allí comenzaron a buscarnos, a veces la demanda viene a buscarnos. Así fue al inicio y así ocurre en ocasiones. El último caso ha sido el equipamiento de un hotel en Georgia a través de una clienta nuestra que se ha trasladado allí. Es un país en el que no habíamos trabajado, pero tras este pedido haremos una labor comercial para analizar si merece la pena que nos metamos en este mercado.

-Están abriendo mercado en Maldivas, ¿cuales son las áreas estratégicas para ustedes?

-Asia lo es. Maldivas, Seychelles o Sri Lanka, donde ya estamos trabajando y prevemos un incremento. Aparte está Oriente Medio y estamos intentando entrar en EEUU; cuesta mucho, pero le vemos muchas posibilidades. Y el sur de África es otra de las zonas de expansión en la que estamos centrados. Lo que sucede es que el mundo está muy ajetreado y a veces ocurre que crees que un país va a funcionar y resulta que no funciona. 

-Ahora realizan un 40% de sus ventas del mercado internacional, ¿cuál es su objetivo?

-Queremos llegar en pocos años al 50-50. Este año prevemos incrementar nuestras ventas entre un 15 y un 20 por ciento como al año pasado. El último año facturamos 32,5 millones de euros.

-¿Tienen alianzas con grandes cadenas hoteleras?

-Tenemos acuerdos con cadenas hoteleras y nos adaptamos a los que nos piden. Con algunas de ellas trabajamos en exclusiva.

"la industria hotelera es una potencia en España, hemos creado una tendencia de hacer hostelería y en el extranjero nos copian"

-¿Cómo han cambiado las tendencias de los clientes que consumen sus productos?

-Han evolucionado muchísimo. Ahora hay una tendencia en todo el mundo a crear ambientes y estilos personalizados. Cada vez abren mas hoteles centrados en un tipo muy concreto de público y se le da mas importancia a la cama. En España, por ejemplo, hay una tendencia clara de renovación del interiorismo de los hoteles para intentar ofrecer algo diferente. En España la industria hotelera es una potencia, hemos creado una tendencia de hacer hostelería y en el extranjero nos están copiando. Los empresarios hoteleros han implantado una forma de trabajo que de por sí hace que los hoteles se renueven y ofrezcan mejoras continuas. Los hoteles tratan de que los clientes descubran algo diferente en cada visita. Hemos dado un salto de calidad en todos los sentidos respecto a hace diez años y ahora los clientes quieren que su casa sea como el hotel.

-Antes comentaba que tienen una tienda online, ¿también venden a particulares?

-Sí, tenemos una tienda online. Vendemos almohadas que enviamos a todo el mundo. La montamos hace tres o cuatro años para atender las demandas de particulares que nos llegaban por correo electrónico de clientes que había probado alguno de nuestros productos en un hotel y querían saber cómo comprarlo para tenerlo en su casa.

-¿Qué les reporta?

-Sobre todo feedback de los clientes sobre lo que les gusta o no les gusta. Ha sido una sorpresa porque cada año duplicamos las ventas sobre la anterior. Estamos ya en unos 100.000 euros de facturación. Es poco, pero se duplican las ventas de año en año. Más que nada la tenemos por dar servicio.

-¿Detectan disposición de los empresarios hoteleros por volver a invertir en nuevos equipamientos?

-En España hemos pasado de años con problemas en los que las inversiones se pararon o se redujeron al mínimo a comenzar a ver que, si se invierte y apuesta por la calidad y por una hostelería que valga la pena, acaba dando fruto. La verdad es que se están haciendo muchos hoteles en las islas y en la península. Comparados con otras zonas del mundo, creo que estamos muy por encima.

-Recientemente han desarrollado una gama de textiles inteligentes, ¿en qué consiste?

-El problema para nuestras prendas es que son sometidas a procesos de lavado industrial muy agresivos. El control de la vida útil de la ropa siempre ha estado dejado de la mano de Dios y pensamos qué podríamos hacer para controlar la trazabilidad de la ropa haciendo compatible la tecnología RFID -identificación por radiofrecuencia- con los lavados industriales. Para ello, hemos incorporado un chip capaz de resistir todo ese proceso y de controlar la ropa tanto en seco como en mojado. Desarrollamos un proyecto con el instituto tecnológico Aitex y junto con Datamars hemos desarrollado un chip con unas antenas especiales que es de los pocos que funciona en el mundo. Todo ello unido a una tecnología de hardware y software para que se puedan realizar instalaciones con este sistema. 

-¿Cuál es su utilidad?

-El chip permite identificar individualmente cada prenda y controlar cuántas veces se ha lavado. También permite a los hoteles controlar si los clientes se llevan alguna prenda. De forma que la persona que está en recepción, en el momento del checkout, puede ver en su pantalla si éste se lleva alguna toalla, qué toalla es, cuántos lavados tiene y cuánto ha pagado el cliente por su estancia.

"En algunos hoteles, los hurtos y desapariciones de prendas pueden llegar hasta el 15% anual"

-Los hurtos de estas prendas, ¿Son un problema grave para los hoteles?

-Para algunos establecimientos, entre hurtos y desapariciones, puede suponer un 15% anual. Otra de las cuestiones que facilita esta tecnología es el control del inventario en grandes resorts.

-Durante el tiempo que lleva al frente de la compañía, ¿cuál ha sido la decisión más delicada que ha tenido que tomar?

-En una empresa familiar como la nuestra con la tercera generación en la gestión, lo más difícil ha sido tener que cerrar empresas que, por lo que fuera, no iban bien. 

-¿Dónde se ve Resuinsa a medio plazo?

-Con el motivo del 40 aniversario que celebramos este año hemos hecho la reflexión de cómo tenemos que afrontar los próximos años. El problema que detectamos es la percepción de nuestros clientes extranjeros cuando decimos que somos españoles. Conozco directores de hotel que se vanaglorian de que su hotel pueda comprar productos de una determinada calidad, por ejemplo, de origen italiano. Por eso tratamos de buscar algo que potencie nuestra imagen de marca, porque en España tenemos diseño y calidad. Queremos dar un salto cualitativo en los próximos años y por eso en septiembre presentaremos una nueva imagen de marca. Hemos buscado un socio que nos ayude a lanzar esa imagen porque queremos un posicionamiento de marca internacional.

-Menciona que en el caso de los textiles, la procedencia italiana se asocia per se a diseño. En su caso, la asociación de su marca a España, ¿les resta?

-No sé si resta, pero no ayuda. Los españoles somos mucho más que sol y playa. ¿Qué tenemos que hacer para tener una imagen de marca que nos de un empujón? Eso es lo que queremos y, como no lo encontramos, lo vamos a hacer nosotros.