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entrevista a santiago fernández, director general de milestone logistics

"Nuestros gobernantes no han apostado por crear plataformas logísticas alrededor del Puerto"

3/07/2017 - 

VALÈNCIA. Cuando Santiago Fernández analiza las amenazas y oportunidades perdidas por el sector logístico en la Comunitat lo hace con pleno conocimiento de causa. Su padre dirigió durante años la primera terminal de contenedores del Puerto de Valencia. Los problemas a los que tuvo que enfrentarse hace tres décadas son muy similares a los de hoy, un problema de costes y productividad que, a su juicio, pone en riesgo el liderazgo del recinto valenciano en el movimiento de mercancías en el Mediterráneo.

Con más de dos décadas a de experiencia en compañías logísticas, Fernández dio el salto en 2013 para desarrollar su visión de la logística 4.0 en su propia empresa, Milestone Logistics. Desde su fundación ha crecido exponencialmente en ventas y en posicionamiento internacional. Ahora acaba de constituir una alianza con otros cuatro operadores para prestar servicios en todas las fases de la cadena y colabora personalmente con entidades como Avapace (Asociación Valenciana de Ayuda a la Parálisis Cerebral) o el proyecto solidario de One Day Yes en Lamu (Kenia).

En este entrevista, el director general de Milestone Logistics reflexiona acerca de por qué el Puerto de Valencia no ha generado a su alrededor polos logísticos como los de Barcelona o Zaragoza, la concentración de las grandes navieras o la demanda de suelo logístico en València.

–En apenas tres años desde la fundación de Milestone se han consolidado con una facturación un 75% superior a la de su primer ejercicio. ¿A qué atribuye ese rápido crecimiento?

–Nuestro proyecto nació después de trabajar varios años para otras empresas del sector logístico y del transporte. Tenía inquietudes y pensé que era el momento del dar el salto. Fue a principios de 2013, cuando todos los políticos llamaban a emprender pero los bancos te daban con la puerta en las narices. El proyecto ha tenido un crecimiento exponencial, hemos crecido a dos dígitos año tras año hasta los casi 5,5 millones de ventas de 2016. Pero la facturación me preocupa poco, lo principal es que el proyecto se consolide y que podamos hacer las cosas como queremos y posicionarnos en lo que tiene que llegar, la logística 4.0. El sector del transporte está muy anquilosado, pero las nuevas tecnologías abren un abanico tremendo de posibilidades. Dentro de nuestra modestia, queremos estar ahí. Estamos invirtiendo en tecnología y conocimiento.

–¿Qué le llevó a dar el salto de directivo a empresario?

–Soy una persona inquieta. Llevo en la logística desde el año 88 y toda mi familia procede del sector. Mi padre fundó la primera terminal de contenedores en València y lo he vivido en casa. La inquietud venía por salirme de la zona de confort, ante el riesgo de estancamiento, veía oportunidades. Me lancé yo solo a pesar de que España sigue siendo un país complicado para emprender. Aún así, si el proyecto es consistente al final sale porque este sigue siendo un país de oportunidades, pero al talento hay que apoyarlo.

–Están implantando una nueva tecnología, un sistema de gestión y ERP conectado directamente con los puertos y las navieras...

–Estamos mirando hacia dónde va el sector y por ello estamos invirtiendo en tecnología. La ERP nos da una agilidad que hasta ahora no teníamos. Queremos diferenciarnos porque, excepto los grandes gigantes con los que no podemos competir, nuestro sector es bastante antiguo y lento de reflejos. Nosotros pensamos en el ecommerce y en los cambios que vienen, para los que solo se puede estar preparado a base de tecnología. Lo que va a demandar el mercado ahora es un producto global, por lo que el objetivo es ser un eslabón de la cadena y que el cliente no te perciba solo como un prestador de servicios, sino como si fueras parte de él. Nosotros prestamos servicios, un intangible que el cliente siempre ha considerado como un coste siempre caro, pero el hecho diferencial es dar un valor añadido que sea percibido por el cliente, algo más que transportar un contenedor de un punto a otro.

–Acaban de constituir una alianza con otras cuatro empresas del sector, ¿cuál es el objetivo de esta colaboración?

–Lo hemos llamado Milestone 360 porque aglutina no solo el transporte puro de mercancías o la intermediación entre el importador y el exportador, sino consultoría logística de alto nivel, soluciones de embalaje o de valor añadido. El futuro va hacia el networking y la colaboración; si por razones de dimensión no somos capaces de dar algunos servicios, nos tendremos que unir a otros para prestarlos en un servicio común. Por eso hemos liderado un proceso de colaboración con cuatro empresas para dar juntos todos los servicios de la cadena logística bajo una misma marca. Todos juntos podemos ir a otros clientes que por separado no podríamos. El reto es que no perciban la logística como un coste añadido sino como un eslabón necesario para que ellos también optimicen sus recursos.

–En el sector logístico, particularmente en el comercio marítimo, se está produciendo una enorme concentración de la oferta en cada vez menos operadores, ¿cómo conviven ustedes con esos monstruos?

–Sin duda. Pero por ejemplo las compañías aéreas siempre van a necesitar a las agencias de viajes. Las grandes navieras como Maersk, MSC o COSCO Shipping van a ir directamente a por los grandes clientes, desde Apple o Samsung a Ikea porque tienen poder de negociación. Pero los clientes medianos y pequeños siempre van a tener que recurrir a intermediarios como nosotros. Nuestro fuerte es la flexibilidad de tener un abanico de opciones que ofrecerle. La concentración no es mala ni buena, pero es cierto que el negocio está quedando en manos de cuatro o cinco grandes navieras que, además se están haciendo con el control de las terminales.
La pena es que España, uno de los países estratégicamente mejor situados y que es importantísimo para estas grandes compañías, sea incapaz de tener una compañía de bandera propia que pueda competir en igualdad de condiciones. Nunca la ha tenido. Es paradójico que Dinamarca, Francia, China, Singapur e incluso Suiza tengan grandes compañías y España, que es un punto estratégico, no tenga un referente naviero más allá del cabotaje de compañías como Boluda. Incluso las terminales de sus puertos están en manos de capital extranjero. Llegamos tarde, pero es una reflexión que tendríamos que hacer.

–¿A qué se debe?

–No tengo la respuesta, pero muchas veces cuando pienso en ello me resulta paradójico porque España tiene capacidad suficiente para tener una compañía naviera nacional lo bastante grande como para al menos pertenecer a una de esas grandes alianzas. Pero con las terminales de los puertos está sucediendo lo mismo; comenzaron siendo públicas, pasaron a ser privadas con operadores españoles y desde entonces se han ido vendiendo a fondos de inversión. Se han convertido en un negocio puro y duro y es una pena. Las terminales son unos centros de producción tremendos y parece que no nos damos cuenta.
En Valencia seguimos viviendo de espaldas al mar, pero sin el puerto no sería nada. Nos estamos jugando mucho con el tema de la huelga de estibadores. Valencia es el principal puerto del Mediterráneo, pero hay que rascar. Gran parte de los movimientos de contenedores que se realizan en el Puerto son de transbordo que no dan valor añadido más allá de la terminal, pero al final repercute en economías alrededor. Pero hay que seguir rascando porque las navieras pueden cambiar de puerto de un día para otro. Le está pasando a Algeciras. Si eso pasa habremos matado a la gallina de los huevos de oro. Sería un drama tremendo que el Puerto de Valencia dejara de ser líder porque es la mayor fuente de riqueza que existe en esta provincia y nos nos damos cuenta, no le damos la importancia que tiene en nuestra vida cotidiana.

El puerto lleva tiempo intentando posicionarse como el puerto de Madrid, pero no ha sabido aprovechar su situación estratégica para dotarse de plataformas logísticas alrededor como sí han hecho Barcelona o Zaragoza, que no tiene mar, pero tiene a los principales clientes de España (Pikolín Inditex, Opel...) porque los gobiernos han apostado por ello. Pero en la Comunitat hemos apostado por que cada ciudad y cada pueblo tuviera su polígono industrial. Y muchos no tienen accesos ni infraestructuras adecuadas. Uno de los pocos ayuntamientos que han hecho las cosas con sentido común, aunque tarde, es Riba-roja, que tiene un ente gestor de sus parques logísticos e intenta dar unos servicios y que tenga sentido. Entonces, todo lo que Barcelona y Zaragoza están ganando en concentración nosotros lo tenemos en dispersión. Es complicado se competitivos cuando no competimos en igualdad de condiciones.

–¿Por qué puede perder el Puerto de Valencia el liderazgo?

–Es un tema de costes. Si los operadores ven que los costes de Valencia son más altos que los de Tanger, Giogia Tauro, Marsella o Sines, evidentemente los clientes se irán. El caldo de cultivo existe y no lo podemos obviar. No se trata ya solo de cumplir con la sentencia europea que obliga a liberalizar la estiba, sino de resolver un conflicto que en València está enquistado desde hace tres décadas. Si no se resuelve, al final pasará factura.

–¿Puede eso cambiar con la reactivación de Parc Sagunt?

–Parc Sagunt lo revitaliza Mercadona. Es el mismo ejemplo que Almussafes con Ford; una cosa es un parque de proveedores como el de Ford y otra hacer un centro logístico donde la riqueza fluya. En Valencia hemos sido mucho de pyme, de hacernos las cosas de forma independiente y no lo hemos hecho. Tenemos patronales y federaciones de todo y al final cada uno va a la suya. Es una pena, pero no hemos sabido mirar al futuro. Si la Generalitat se hubiera dedicado a generar riqueza alrededor del Puerto como se ha hecho en Barcelona no habríamos perdido la oportunidad.
Pero lo mismo que digo con la logística pasa con el transporte de viajeros. Es indecente que un crucero llegue a Valencia lleno de turistas y que aparezcan en la mitad de la nada para llevarlos a la ciudad y que se busquen la vida.

–El presidente de la Autoridad Portuaria de Valencia, Aurelio Martínez, dice que hay un boom de la demanda de suelo logístico y que hay que desarrollar ya Parc Sagunt II, que tiene el doble de suelo del que tiene Parc Sagunt I...

–El presidente del puerto también dijo que el Valencia CF se había vendido a alguien que lo iba a hacer campeón de Europa. El presidente del Puerto es un político profesional que ha dirigido empresas de todo tipo y el puerto es una más. No tengo nada en su contra, pero el mensaje que él tiene que dar es el políticamente correcto.
No sé si hay necesidad de suelo logístico en Valencia, pero hay poca estrategia para desarrollar suelo logístico de calidad. Lo que necesitamos es atraer empresas porque las empresas de logística estaremos donde estén los demandantes de nuestros servicios; si Inditex se instala en Zaragoza iremos allí. Era la idea de la ZAL: que se instalasen aquí grandes empresas dinamizadoras del sector. La industria es la que ha de crear la necesidad, por eso hay que darle facilidades.

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