X AVISO DE COOKIES: Este sitio web hace uso de cookies con la finalidad de recopilar datos estadísticos anónimos de uso de la web, así como la mejora del funcionamiento y personalización de la experiencia de navegación del usuario. Aceptar Más información
Hoy es 30 de abril y se habla de BOLSAS DE EMPLEO SERIES ANIMACIÓN MERCADONA PORNO JUSTICIA
GRUPO PLAZA

entrevista al consejero delegado de dulcesol

Rafael Juan: "Las empresas que no innovan están abocadas al fracaso"

22/08/2016 - 

GANDIA. Hablar de bollería industrial en España es hacerlo de Dulcesol, una de las mayores empresas de la Comunitat Valenciana. Soles, TopCao, Mi menú, Gloria, Redondos o Dulcesol son sólo algunas de las marcas de una empresa que produce más de 139.000 toneladas, entre la pastelería, pan de molde o cremas untables. 

Al frente está Rafael Juan, consejero delegado de Dulcesol, y sus hermanos. Son la segunda generación de la empresa que fundaron sus padres (Antonio Juan y Victoria Fernández) en 1952. Un relevo generacional que ha traído la expansión internacional de Dulcesol (está presente en más de 39 países) y su afianzamiento en el sector. En 2015, el grupo alcanzó una facturación global de 303 millones de euros.

Dulcesol hoy supera los 300 millones de euros en ventas, ¿provoca cierto vértigo? 

Más que vértigo es una enorme responsabilidad, especialmente por la plantilla, que en la actualidad es de unas 2.200 personas (entre España y Argelia). Ésta es una enorme responsabilidad social y, por tanto, exige un buen sistema de gobierno para que la empresa funcione bien y tenga una estabilidad a largo plazo. Las personas son el activo más importante y un pilar fundamental dentro de la empresa y de nuestra estrategia. Ha sido así desde nuestros inicios.

Es, además, una empresa familiar. ¿cómo ha profesionalizado Dulcesol el gobierno de la empresa? 

Dulcesol lo fundaron mis padres en 1952 y tanto mis hermanos como yo nos incorporamos a la empresa en los años 80. En los últimos años hemos intentado tener una estructura organizacional que nos permita que ese cambio generacional sea tranquilo y eficaz. Para ello tenemos el Consejo de Administración y el Consejo de Familia, que garantizan que haya un buen gobierno corporativo. Con estos órganos de gobierno tratamos de garantizar que los mejores profesionales sean quienes dirijan las áreas funcionales de la empresa y que el mejor preparado sea finalmente el CEO de Dulcesol.

Dígame, ¿cómo se logra trasladar lo tradicional a lo industrial sin perder esa esencia?

Nuestra estrategia ha sido siempre trasladar productos de la pastelería tradicional a la industria y para ello desde el principio hemos invertido muchos recursos en tecnología del proceso. Nuestra aportación es siempre fabricar productos de calidad a precios competitivos. Ahí es donde dedicamos muchos recursos a desarrollos tecnológicos que además nos ayudan también a diferenciarnos de otros fabricantes. 

La bollería industrial no está bien vista en algunos sectores...

Sí, la bollería industrial siempre ha tenido el sambenito de ser un producto poco saludable. Intentamos demostrar que la bollería no es peor que las galletas o los snacks. Y lo hacemos incorporando ingredientes que son más saludables y cuidando más ese aspecto que cada vez es más demandado por el consumidor. Por así decirlo, damos una segunda vuelta a los productos para dar una mayor satisfacción a los consumidores y siempre con la filosofía de desarrollar productos de buena calidad a precios competitivos.

Entre esos productos saludables destaca la línea de productos con microalgas...

Hemos lanzado bastantes productos porque dentro de nuestra estrategia la innovación es una parte muy importante. Desde Dulcesol creemos que hay que satisfacer las nuevas necesidades de los consumidores y los aspectos saludables de los productos son una parte importante. En este sentido, se han realizado numerosas inversiones: suprimido las grasas hidrogenadas de todos los productos, reducido los azúcares y sustituido los colorantes sintéticos por colorantes naturales. Además, hemos desarrollado la gama Innova, que tiene muchos beneficios para la salud. En esta misma línea vamos a desarrollar productos BIO dentro de la gama de alimentación Mi Menú porque entendemos que los productos biológicos van a centrar la demanda de los consumidores en el futuro. Entre las novedades hay cremas de verduras, de carne y pouches.

Hace unos días presentó la ampliación de sus instalaciones para aumentar la capacidad de producción de pan…. ¿Tan importante es esta línea? 

Nos introdujimos en la gama del pan hace unos 15 años con el pan de hamburguesa, que desde los inicios ha funcionado muy bien y hoy representa el 20% de la facturación. Hemos empezado a trabajar con nuevos clientes tanto en España como en Francia y tenemos la necesidad de aumentar la producción de la gama de pan de hamburguesa. Así, la ampliación de las instalaciones busca por una parte mejorar la productividad y la calidad del producto y por otra ampliar la producción.

¿Cómo contrarrestan la competencia de la marca de distribuidor (marca blanca)?

Desde que mi padre le compró la marca de Dulcesol a un comerciante de naranjas (1960), ha sido un pilar esencial que nos ha aportando crecimiento en el mercado español y en el exterior. Desde la aparición de la marca de distribución -hace unos 15 años- pensamos que era una manera de afianzar nuestra relación con el cliente. Desde entonces, tenemos esa estrategia ambidiestra: trabajamos tanto nuestra propia marca como la marca de distribuidor. Lo conjugamos dando una oferta muy diferenciada del producto que vendemos con nuestra marca del producto que ofrecemos con marca de la distribución.

En 2008 Dulcesol rechazó trabajar en exclusiva para Mercadona. En su opinión, ¿cómo afectó esa decisión a la empresa?

Tomamos la decisión que creímos que más nos convenía y, como toda decisión difícil, asumimos su riesgo. Mirándolo en perspectiva no nos ha ido mal. Mercadona es el líder de la distribución en España y para cualquier fabricante y marca estar en los lineales de Mercadona es muy importante. No puede ser de otra manera.

¿Apostar por la inversión es la única manera de seguir progresando?

Desde nuestros inicios hemos intentado reinvertir todos los beneficios en el negocio porque el sector de la alimentación en general es muy competitivo, con márgenes muy ajustados y en el que hay que aportar mucha tecnología. Por tanto, requiere de esfuerzos de inversión sustanciales. Si a Dulcesol le ha ido bien es, en gran parte, por reinvertir los resultados en el crecimiento de la empresa.

"Si a Dulcesol le va bien es por reinvertir los resultados en el crecimiento de la empresa"

Siempre ha reivindicado la importancia del I+D, ¿cree que es una característica infravalorada por las empresas?

La innovación es una necesidad como el oxigeno para vivir; una empresa que no innova está abocada al fracaso. Las empresas funcionan porque desarrollan una innovación que otros no hacen. Cada uno en su campo tiene que ser innovador si quiere tener futuro. La innovación supone un riesgo porque hay que invertir en procesos y proyectos que no sabes si van a tener éxito y obviamente el resultado se va a medir en el éxito de esos procesos, proyectos o productos en los que invierte la empresa. Las mayores innovaciones se dan cuando la organización en sí es innovadora, sobre todo en su modelo de negocio más que en los productos o en los procesos. En ese sentido, en Dulcesol intentamos ser una organización innovadora que está constantemente buscando o identificando ideas y el talento de las personas para dar la máxima satisfacción a los clientes y consumidores.

¿Cuántos recursos invierte Dulcesol en innovación?

No medimos la innovación por el dinero que destinamos sino por el resultado. Nuestro objetivo es que un 10% de las ventas sean de productos con menos de dos años en el mercado y lo que hacemos es invertir el máximo de recursos en ello. Sacar productos nuevos, mejorar la receta de los que ya tenemos, perfeccionar el diseño o los envases,… Dedicamos muchos recursos pero los más importantes son las personas porque al final acaba siendo el recurso escaso. Muchas veces no somos capaces de desarrollar más por falta de personas en la organización que tenga esa capacidad o ese tiempo para poderlas desarrollar. Lo medimos es por el resultado que nos dan. En algún algún año hemos alcanzado el 15% de ventas de productos de menos de dos años, ahora estamos en un 11%, con el que esperamos acabar el año. Los tiempos cambian muy rápido, los consumidores se cansan cada vez antes de los productos y esto es como una bicicleta que debes pedalear todo el tiempo. Siempre tratamos de invertir al máximo en la innovación.

En Dulcesol se controla desde la idea hasta el envasado, ¿cuán importante es llevar el control de todo el proceso?

Para poder ser competitivos tenemos que controlar todo el proceso. También tenemos un alto nivel de integración, desde las materias primas (huevos, chocolates, mermeladas,…) o los envases de plástico hasta que el producto llega al consumidor. Igualmente, disponemos de una red comercial que nos permite llegar a 65.000 puntos de venta en la Península Ibérica para garantizar que el producto llega a los lineales en unas óptimas condiciones de frescura y de servicio. Por tanto, controlar todo el proceso es fundamental para que el producto llegue al consumidor en las mejores condiciones.

El mercado internacional supone ya el 15% de la facturación de Dulcesol…

Dulcesol tiene una vocación de desarrollo internacional porque creemos que el crecimiento de la marca tiene que venir por ahí. No podemos quedarnos en la Península Ibérica, tenemos que desarrollarnos como marca porque el mundo cada vez está más globalizado y las marcas locales tienden a desaparecer o a ser absorbidas por multinacionales. Dulcesol tiene vocación de futuro y, por tanto, debe tener un desarrollo internacional que no sea sólo exportar, como hacíamos en los 90. Esto requiere de estructuras productivas y estructuras de distribución en otros países. Para ello, hemos definido los países estratégicos en los que podíamos desarrollarnos con más facilidad con los medios de los que disponíamos. Pensamos que los países del Magreb eran un territorio donde podíamos crecer de una manera rápida y sostenible. También hemos mirado hacia Italia, Francia o Inglaterra, donde ya llevamos trabajando muchísimo tiempo y también nos permite crecer. Pero quizá es más vistoso dar el salto a países con una cultura distinta.

Hablando de abrir mercado en mercados no europeos, ¿cuál es la respuesta que está teniendo?

Francamente está yendo muy bien, incluso mejor que en España o en Europa porque son mercados emergentes donde no hay mucha producción de alimentación envasada. Ha supuesto un salto organizacional y cultural muy importante porque las culturas son diferentes y ha habido que adaptase a esos mercados desde todos los puntos de vista (procesos, productos, personal, tecnología,…). Una vez que se ha hecho el resultado ha sido muy positivo.

Dígame, ¿Es más complicado asentarse en Europa o en el norte de África?

Para Dulcesol es más complicado desarrollarse en mercados maduros, donde hay muchos competidores y marcas fuertes establecidas, que entrar en un territorio donde las marcas locales tienen una presencia muy escasa, con productos de poca calidad. Además, la alimentación española está, por lo general, muy valorada en el exterior por lo que también es una palanca que nos permite apoyarnos para crecer fuera de nuestras fronteras. Hay que aprovecharla antes de que lo hagan otros.

¿Tiene planes concretos de desarrollar otra planta?

No vendemos los mismos productos en Argelia que en Marruecos, son mercados distintos, con necesidades y monedas distintas. Una vez que hemos desarrollado internamente esa capacidad de desarrollar productos adaptados a esos mercados es cuando hemos decidido ampliar el abanico. El proyecto de Argelia está ya está consolidado y ahora estamos estudiando otros proyectos que un plazo de dos o tres años esperemos que estén también en marcha. La bollería y la pastelería en general es un producto que viaja mal, por lo que la logística es importante a la hora de desarrollarnos. Tener una planta de producción en el país o en la zona donde queremos implantarnos es muy importante. No es tanto un tema de costes, sino también de poder dar a los consumidores un producto de mayor calidad.

Al margen de ser el CEO de Dulcesol es presidente de la Federación de Asociaciones de Empresarios de la Safor (FAES), ¿con qué problemas se encuentran los empresarios en la comarca?

Ser el presidente de FAES es una satisfacción personal muy importante. En la Safor la crisis quizá se ha acentuado más por dos motivos: la economía se apoyaba mucho en la construcción y porque el mercado tradicional de nuestra comarca es, fundamentalmente, el mercado nacional. El turismo y construcción eran dos de las tres patas importantes de la economía comarcal. Las otras eran la agricultura, que está bajo mínimos, y la industria, que en los últimos 20 años ha disminuido mucho. Lo ha hecho porque muchas de las empresas dedicaron parte de sus recursos a la construcción y no a su empresa. Pero el mayor problema ha sido el relevo generacional, la falta de formación de los directivos y la manera poco profesional en la que se han hecho las transiciones generacionales.

Desde la federación también se critica la falta de infraestructuras...

Exacto. Tenemos las mismas vías de comunicación que teníamos hace 30 años y es lamentable que en las comarcas del interior haya una autovía gratuita desde Valencia a Alicante y aquí sigamos pagando peajes o no tengamos una salida en Gandia y otra al sur de Oliva. Es inexplicable que en el siglo XXI los camiones estén atravesando poblaciones tan importantes como Bellreguard o Oliva. Desde el punto de vista de FAES es ilógico, y más cuando hemos visto la cantidad de inversiones que se han hecho en la Comunitat Valenciana y en España. En cuanto a infraestructuras de transporte y comunicaciones lo mismo, la línea que tenemos de Gandia a Valencia es la misma que teníamos hace 35 años. Cuando se abra el AVE de Alicante a Valencia se dará la paradoja que será más rápido ir de Alicante a Castellón que de Gandia a Valencia. Por no decir que el Tren de la Costa no tiene una ejecución clara. En este tema estamos muy unidos con el Cercle Empresarial de la Marina Alta (Cedma) en una reclamación que para nosotros es histórica.

En los últimos meses ha adquirido un protagonismo creciente con el ingreso en el comité de la CEV. ¿Se ve en un futuro desempeñando funciones de mayor responsabilidad en el ámbito patronal?

La experiencia de FAES ha sido muy positiva y espero disfrutar del tiempo que queda hasta terminar la legislatura. He tenido la suerte de estar acompañado por los miembros de la junta directiva, que han colaborado mucho con este proyecto que hoy está consolidado y que tiene una gran participación de las asociaciones que componen la Federación y tenemos una visibilidad que nos permite ser más reivindicativos en nuestras necesidades. En Valencia, me une gran amistad con Salvador Navarro, creo que es un magnífico represente de los empresarios de la provincia de Valencia, como también lo es José Vicente Gonzalez en su puesto de Cierval . Estoy a su disposición para cualquier eventual ayuda o solicitud que necesiten sin ninguna ambición mas allá de colaborar con que el asociacionismo empresarial en la Comunitat Valenciana sea cada vez mas potente y los empresarios estemos lo mejor representados posible. Mi ambición profesional está en Dulcesol a la cual he dedicado mi vida profesional y seguiré haciéndolo hasta que me jubile.

Noticias relacionadas

next

Conecta con nosotros

Valencia Plaza, desde cualquier medio

Suscríbete al boletín VP

Todos los días a primera hora en tu email