Cuándo es el mejor momento para planificar la transición en la empresa familiar

La transición en la dirección de empresa familiar, es uno de los momentos más delicados de cualquier empresa, los datos de supervivencia a este hito, avalan esta afirmación y conforme se avanza en la generación familiar, parece que las complicaciones son más acentuadas.

Una buena planificación de la sucesión, seguro que llevará a soluciones más beneficiosas que si se deja pasar el tiempo sin hacer nada.

Si usted se pregunta cuando es el mejor momento para planificar la transición, la respuesta es siempre, cuanto antes.

Planificar implica reflexionar, analizar alternativas, hablar con los implicados en estas y tener un horizonte de acción más claro 

Si atendemos a la generación familiar en la que se encuentra la empresa, podemos diferenciar tres grupos determinados la relación de los socios familiares, estos son:

• Primera generación, transición de padres a hijos. En esta primera transición generacional, uno de los factores más habituales, es el tiempo que se tarda en afrontar su planificación. Cuentan la anécdota del empresario que pensando en voz alta sobre cuando le gustaría jubilarse, fue interrumpido por su hijo diciendo, “no sé cuándo te gustará jubilarte, pero yo lo hago el próximo año”. Probablemente, el retraso en afrontar la cuestión se debe a la incapacidad de afrontar los miedos que genera en el empresario fundador afrontar un futuro en el que ceder la autoridad de la empresa que es como un apéndice su persona.
• Segunda generación, transición de hermanos a sobrinos. El vínculo afectivo aún suele tener un fuerte arraigo, se recomienda fomentar en los sucesores el vínculo familiar y el orgullo de pertenencia a la empresa.
• Tercera generación, con dirección de sobrinos y sucesivas, transición de primos. En esta situación, lo habitual una dilución importante de la propiedad de las acciones, los porcentajes de propiedad son reducidos y el vínculo familiar también, hay muchos núcleos diferentes. Podemos encontrar empresas de cuarta o quinta generación que equivalen a Primera o segunda generación, por la concentración de propiedad. Si esta no se ha producido, la gestión por valores familiares, suele ser el factor que diferencia a la empresa de cualquier otra no familiar. Se recomienda fomentar la concentración, aunque hay honrosos ejemplos, como el de la familia Muliez y el grupo ADEO, en los que la dilución en la propiedad no supone ningún problema.

En la planificación de la transición, debe establecerse una clara diferencia entre ser propietario de la empresa y trabajar en ella. Se debe emprender la búsqueda de una dirección operativa profesional, con independencia de que sea un familiar o no quien la desarrolla. El criterio de acceso a un puesto de trabajo, debe de favorecer el desarrollo del talento, por medio de la exigencia de los familiares que en un futuro quieran ejercer puestos directivos.

Uno de los principales factores de pérdida de talento, es el nepotismo en la asignación puestos de responsabilidad. La exigencia de preparación a los familiares de cara a ocupar un puesto, facilitará que estos puedan ser aceptados de buen grado por el resto de empleados.

Sin embargo, una de las principales inquietudes, es la búsqueda de un sucesor de la familia, que se encargue de la operativa del negocio, fuerza contrapuesta al criterio de mérito y esfuerzo. La atracción al trabajo por parte de los familiares, debe cimentarse en la transmisión de la cultura empresarial y del legado, hay que fomentar el orgullo de pertenecer a una familia empresaria y favorecer el conocimiento profundo del funcionamiento de la empresa.

A continuación detallo algunos de los principales puntos y buenas prácticas a tener en cuenta para la adecuada transición familiar.

• Todos los familiares que en un futuro serán propietarios de la empresa, deberían adquirir una cultura, que les permita marcar la estrategia del negocio y defender sus intereses con criterios sólidos. Debería enseñarse nociones de economía personal y empresarial a todos los ciudadanos, pero con mucha más razón a aquellos que van a ser accionistas de una empresa. Abrir la participación de los familiares, aunque solo sea como oyentes a los foros en que se toman las decisiones, es el mejor aprendizaje y la mejor forma conseguir unos accionistas con criterio.
• Dada la incidencia negativa que tienen algunos cambios generacionales, la estrategia de cualquier empresa familiar debe contemplar siempre el factor de la interacción de la familia en el futuro de la empresa. La costumbre de una comunicación fluida entre familiares, transparente, generosa y buscando el maximizar el valor de la empresa como objetivo principal, es el mejor cimiento, para lograr una transición con éxito.
• No hay que dejar nada al azar, cualquier aspecto de relación familiar con respecto a la empresa que se nos ocurra, hay que dialogarlo y llevarlo a un consenso en la medida de lo posible, no hay que tener miedo ni pereza, hay que salir del área de confort que supone dejar las cosas como están.

Los casos de éxito en empresas que han superado el reto de múltiples transiciones, permiten identificar buenas prácticas como las comentadas, pero no hay que perder de vista que las personas y las circunstancias de cada empresa son muy variadas por los factores tanto internos de la organización como externos del mercado y la competencia. Pueden plantearse soluciones singulares, que sean las más acertadas en casos concretos.

Lo importante es que la propia reflexión sobre cuál es el mejor modelo de transición generacional, se consensue y se ponga en práctica de forma paulatina, analizando el funcionamiento en base a los resultados obtenidos, de forma que se pueda reaccionar a tiempo sin sobresaltos. Una transición bien efectuada, requerirá por regla general, un periodo recomendado de tres años o ejercicios, en los que tanto sucedidos como sucesores modifiquen de forma paulatina sus posiciones en la dirección operativa del negocio.

Determinar unas reglas del juego consensuadas y tenerlas asimiladas en el subconsciente de cada uno de los familiares, es la mejor manera de tener conjuradas las negras estadísticas de supervivencia de la empresa familiar.

Juanjo Barceló es consultor de desarrollo de negocio de Grupo Ifedes