Employer branding: cómo fidelizar al capital humano en una empresa

VALÈNCIA. Los trabajadores son el capital más valioso de una empresa, pero no siempre es fácil retenerlo y saber captarlo. La flexibilidad laboral, la conciliación o el desarrollo profesional son valores que se tienen en cuenta a la hora de elegir un trabajo y cada vez pesan más en la toma de decisiones. Y bien lo saben las compañías que poco a poco van tejiendo sus estructuras y su cultura empresarial colocando a las personas en el centro de la gestión. Y más en un momento en el que la pandemia ha cambiado las prioridades y encontrar a la persona adecuada no siempre es una tarea sencilla.

Se trata, por tanto, de ilusionar y generar felicidad en el entorno laboral. Y sobre la importancia de reforzar la imagen empleadora (employer branding) en las organizaciones se debatió en un desayuno organizado por Valencia Plaza y Grupo Emotiva-Liderea en el hotel SH Palace. Una cita que contó con la participación de Pruden Martín, CEO y director general de negocio de Grupo Emotiva-Liderea; Elena Verdú, directora corporativa de cultura de la empresa Familia Martínez; Pedro García, director de personas y talento de Velarte; Pilar Ortiz, directora de personas y talento de Nunsys; Mª José Asunción, encargada de la gestión del talento en Vickyfoods; y Esther Sanjoaquin, responsable de employer branding y compensación del Grupo Sanitario Ribera.

También participaron Ernesto del Valle Blanco, responsable de personas de LÃBERIT; María López, responsable de la parte de talent & leadership de Panamar Bakery Group; Justo Aznar, group talent manager de Dacsa Group; Lucía Navarro, responsable de atracción y desarrollo de talento de Norauto; Ignacio Ruiz de la Torre, responsable de desarrollo del área de RRHH de Grupo Gimeno; Víctor Romero López, responsable de personas y valores en Outman Group; y Cristian Soriano Vives, encargado de la gestión del talento y desarrollo organizacional de Outman Group.

El debate arrancó con una pregunta: ¿El employer branding es una moda o una necesidad? Y la respuesta fue clara y contundente por parte de todos los asistentes. "Es una necesidad porque ya no eligen las empresas, sino que lo hacen los empleados, por lo que se hace más necesario que nunca el desarrollo de la marca y que su capital humano se sienta identificado con los valores que defiende", señalaron.

En este sentido, Pruden Martín, CEO y director general de negocio de Grupo Emotiva-Liderea, afirmó que en los últimos años ha habido un cambio de paradigma y ahora las personas deben estar en el centro de la estrategia de las empresas, para lo que hay que "romper con ciertos esquemas mentales y hábitos de trabajo". Para ello, consideró que desde la dirección de una organización debe existir convicción para que desde el principio haya una participación y unos valores bien definidos. Y, en ese camino, la comunicación interna es necesaria para lograr el entendimiento.

Asimismo, Elena Verdú, directora corporativa de cultura en la empresa Familia Martínez, destacó que el employer branding es ahora una "necesidad clara" porque se está en un momento de cambios y las compañías tienen que saber adaptarse a ellos mirando más de 'puertas para adentro'. "Tenemos que mirarnos, ver nuestra esencia, qué somos, hemos sido y qué queremos ser en el futuro para dar forma a nuestra cultura", reivindicó para señalar que cuando esos valores brillan internamente se proyectan también como marca en el exterior. "Si somos fuertes hacia dentro lo seremos hacia afuera. Nosotros estamos apostando por la promoción interna porque entendemos que el talento lo tenemos en casa", remarcó Verdú.

Así, defendió que es clave que exista una convicción en el valor del capital humano desde la dirección y la propiedad de la compañía porque, a su juicio, una palanca de crecimiento son precisamente sus líderes, aquellos que en el día a día tienen el pulso con los empleados y promueven la cultura de la empresa. "No hay cultura buena o mala, sino que cada uno tiene la suya y se debe ir construyendo internamente y día a día", remarcó. Tanto es así que la empresa familiar ha creado un departamento enfocado en la promoción de la cultura de la organización para que sus valores lleguen a todos los departamentos y áreas y los trabajadores se sientan 'como en casa'.

También, Pilar Ortiz, directora de personas y talento de Nunsys, apuntó al cambio de paradigma actual en el que ya no son solo las empresas las que eligen a sus candidatos, sino que son ellos los que escogen en qué empresa quieren entrar a formar parte. Por ello, defendió la importancia de desarrollar una marca en la que "se sientan identificados y quieran trabajar". "Hay sectores en los que hay problemas para encontrar perfiles, por lo que debemos crear algo que sea de verdad y que la gente quiera conocernos", apuntó. 

En este sentido, explicó que una de sus máximas es "la felicidad" del trabajador y, por eso, desde el principio del proyecto se generó un modelo flexible y adaptado a la conciliación y el desarrollo profesional. "Todos nuestros jefes han llegado a través de la promoción interna. Tenemos que conseguir que la gente se sienta apreciada y escuchada. El truco está en tratar a las personas como lo que son, personas", subrayó Ortiz.

Ernesto del Valle Blanco, responsable de personas de LÃBERIT, aseguró que las personas forman parte del ADN de la compañía. "El concepto de marca empleadora va en la filosofía misma de la creación de la empresa. En nuestro caso, desde el principio las personas fueron lo más importante y había que tratarlas igual o mejor que a los clientes. Es algo que va intrínseco a nuestra creación", señaló. Así, puso el acento en la importancia de entender qué piensa y qué demandan los candidatos para poder generar un entorno de bienestar laboral y para la captación de nuevos talentos.

"La formación es un pilar, pero también cumplir con sus expectativas y que se planteen una carrera profesional con nosotros", apuntó. En su caso, además de la flexibilidad laboral, también ofrecen terapias para cuidar la salud mental porque así se lo han pedido la plantilla. 

Precisamente la diferenciación en la mejora del ambiente laboral es otra de las claves que se puso encima de la mesa. Al respecto, Esther Sanjoaquin, responsable de employer branding y compensación del Grupo Sanitario Ribera, señaló que el reto es "atraer y fidelizar en un contexto de falta de determinados perfiles". "Ya no somos nosotros los que elegimos, sino ellos, y el employer branding es la herramienta que te define como empresa y te diferencia de otros. Se piensa que es marketing corporativo, pero también es la oportunidad de adaptar procesos para mejorar la experiencia del empleado a lo que realmente necesitan", reflejó

A su juicio, además de definir la cultura empresarial, hay que identificar qué hace diferente a una organización de otra y ver qué se necesita para adecuar la propuesta de valor. "Los perfiles cambian y se necesitan cosas distintas. Hay que llevar a cabo acciones y procesos que pongan al empleado en el centro para generar un vínculo", remarcó.

Embajadores de la marca

Y es que como apuntó Justo Aznar, group talent manager de Dacsa Group, el objetivo es lograr que la plantilla se convierta en "embajadores de la marca" y, para ello, no solo se debe fidelizar y atraer, sino convertir al capital humano de una compañía en un "partner del día a día". "Al final la cultura se come la estrategia de una empresa si no cala y no se ven esos frutos. Por tanto, para nosotros tienen que ser embajadores de la marca", remarcó.

Pero también apuntó a la importancia de generar una buena atmósfera cuando un trabajador sale de la compañía porque al final ellos también transmiten a su entorno cómo ha sido su experiencia. "Es importante cómo comunicamos porque hay reseñas que no se pueden controlar", indicó.

Pero, ¿cómo se mide el grado de satisfacción en una empresa? Mª José Asunción, encargada de la gestión del talento en Vickyfoods, explicó que el objetivo debe ser que la propia plantilla tenga la confianza de trasladar sus inquietudes y expectativas, pero, como no siempre es así, en la compañía realizan encuestas de satisfacción. Se trata de cuestionarios sobre cómo se puede mejorar. No obstante, el cara a cara también es vital para profundizar y por eso también es un canal que utilizan. "Cada opinión cuenta y aunque nosotros tenemos medidas sabemos que en esta cuestión se puede trabajar más", admitió.

Además, Asunción abogó por atraer y fidelidad el talento demostrando que la empresa tiene un propósito. "Trabajamos la marca tanto desde el exterior como en el interior. Tenemos el foco en las personas, en la conciliación y el desarrollo profesional y personal. Pero, especialmente, en la comunicación para que cualquier cuestión se resuelva al instante", aseguró.

En este sentido, María López, responsable de la parte de talent & leadership de Panamar Bakery Group, consideró que la clave de todo está en la escucha constante porque el empleado no solo busca un horario y un sueldo, sino sentir que está a gusto en una empresa. "Estamos ahora ante un cambio cultural y tenemos que hacer entender a la dirección que la prioridad somos las personas. La gente necesita ver que nuestra preocupación es su bienestar. Solo así se retiene el talento", subrayó. En su caso, destacó que cuentan con gimnasio, psicólogos, programas de coaching y formaciones. 

Eso sí, también comentó que encontrar el equilibrio no siempre es sencillo. Y más en su caso que cuentan con plantilla en oficinas y producción en planta. "Hay ciertas acciones que son más difíciles de acometer en una fábrica para favorecer su crecimiento personal. Ahí nos quedan cosas por hacer",admitió. Una opinión compartida en Dacsa, que también cuenta con esa pata más industrial.

Ignacio Ruiz de la Torre, responsable de desarrollo del área de RRHH de Grupo Gimeno, apuntó que la compañía no tiene un sistema definido para medir la satisfacción laboral, pero sí cuenta con una plataforma digital para la gestión del talento en la que van identificando ciertos parámetros de compromiso y crecimiento profesional. Porque, a su juicio, después de la pandemia la atracción de nuevos perfiles profesionales es más costosa y, por eso, consideró capital conectar con las personas sin que haya sesgos. "Los lideres deben generar un buen ambiente del trabajo", reseñó para insistir en la idoneidad de que los departamentos de comunicación y recursos humanos vayan de la mano para "generar una imagen empleadora de grupo".

También en Norauto, su responsable de atracción y desarrollo de talento, Lucía Navarro, explicó que hace dos años lanzaron una campaña para atraer mujeres en un sector tan masculinizado. "No nos conocen y de ahí la importancia de generar sinergías". Además, para conocer el clima interno han puesto en marcha pequeños grupos de trabajo focalizados en acciones concretas como la conciliación, además de poner en marcha un club de colaboradores para proponer mejoras. "Al final se trata de estar en contacto con los empleados e ir más allá de las encuestas para generar engagement con la marca", defendió

Porque, como expuso, Pedro García, director de personas y talento de Velarte, 8 de cada 10 empresa tienen problemas para encontrar perfiles adecuados, por lo que no solo hay que hacer partícipes a las personas de la estrategia de la organización, sino también evitar generar falsas expectativas. "Tenemos que ver qué tipo de cultura queremos transmitir. En nuestro caso es la cercanía, el compromiso y la confianza, pero también incidimos mucho en la reputación que cuesta mucho de ganar y de perder", aseguró.

Y ello sin dejar de lado el trato cuando una persona sale de la compañía. "Tiene que irse con la sensación de haber estado en una buena empresa. Son los mejores embajadores que vamos a tener y es también importante que tengan ganas de volver", apuntó.

Recuperar la motivación

"Una de las cosas que se han perdido con la pandemia es la motivación y eso hace que tengas que crear ambiente y un sitio en el que las empresas las personas se sientan a gusto y como ir en casa",Víctor Romero López, responsable de personas y valores en Outman Group. Por ello, aseguró que el área de recursos humanos y marketing deben trabajar juntos para que "esa amalgama funcione". "Y ahí está el reto, en romper los muros hay entre unas áreas que siempre han funcionado separadas", incidió.

Cristian Soriano Vives, encargado de la gestión del talento y desarrollo organizacional de Outman Group, también apuntó que la marca empleadora es ya un "pilar estratégico" para generar una propuesta de valor y atraer, pero sin romper las expectativas. "Hay que ir hacia la personalización y eso hará la diferencia para ir a una empresa a otra", defendió. 

A modo de conclusión, Pruden Martín resumió algunas de las ideas que se pusieron encima de la mesa. "Hablamos de una cultura viva y adaptable que nos exigirá tomar el pulso constantemente para ver hacia dónde va la sociedad. La credibilidad es fundamental como también potenciar la figura de los líderes, que son embajadores de marca y los primeros que se tienen que creer de verdad la cultura de la empresa", subrayó. También destacó que la comunicación es "un vehículo facilitador y fortalecedor" y de ahí la importancia en la relación de los departamentos de recursos humanos y marketing y comunicación.