¿Empresa familiar o familia empresaria?

VALÈNCIA. ¿Cuál es nuestro destino? Decía Heráclito que es nuestro carácter. Y el carácter no es más que una colección de hábitos, que son la manera en la que actuamos repetidamente. En una empresa los llamaríamos procedimientos, y al igual que para las personas, unos son mejores que otros y llevan a destinos empresariales muy distintos.

Dicho así, sólo tenemos que elegir hábitos virtuosos para vivir y los mejores procedimientos del sector para nuestra empresa y tendremos el éxito asegurado. Pero todos sabemos que el mundo no refleja este éxito por una razón muy sencilla: la teoría se está olvidando de los aspectos emocionales, que tienen una influencia enorme en personas y empresas.

Es por la emoción que buscamos la gratificación inmediata, actuando en contra de nuestro propio interés. Dejamos sin hacer cosas que planificamos hacer y que sabemos que nos convienen, pero sí hacemos cosas que no queremos hacer y que además nos perjudican. A esto lo llamaron 'acrasia' los antiguos griegos, falta de dominio de sí. ¿Ocurre también en las empresas?

Pensamos que sí. Una empresa es un conjunto de procedimientos sobre el que decide un grupo de personas, tan vulnerables a la irracionalidad como cualquiera. Si además estas personas comparten un vínculo familiar, la importancia de las emociones se multiplica. ¿Cómo es posible que algunas empresas familiares sean nidos de conflictos, mientras que otras acaban convirtiéndose en familias empresarias?

Vamos a intentar recoger cinco pautas poco conocidas que explican esta diferencia.

• La tercera posición. Casi todo el mundo prefiere un enfoque racional y profesional. Casi todo el mundo se avergüenza cuando actúa emocionalmente. ¿Cómo logramos mantener la objetividad? Desde la distancia. La figura de un consejero externo suele bastar para que los ánimos se mantengan calmados, las disputas sean constructivas y las decisiones avancen. Un apunte: cuando un tercero interviene, las situaciones de atascos históricas suelen resolverse.
• Transmite valores y el patrimonio seguirá. El patrimonio no suele venir de la nada: normalmente hay mucho trabajo detrás. Cuando los valores que lo produjeron desaparecen, el patrimonio se vuelve vulnerable. Tras una herencia y cuando la generación que lo construyó ya no está, si no se han transmitido los valores de emprendedurismo, flexibilidad, prudencia, frugalidad, decisión, etc. el patrimonio se vuelve aún más vulnerable. Jackie Chan ha amasado una fortuna considerable. Sin embargo, la donará toda a su muerte, al igual que otros magnates. ¿Por qué? 'Si mi hijo es válido, ganará su propio dinero. Si no, desperdiciará el mío'.
• Memento mori. Hemos de asumir que no controlamos gran parte de lo que nos pasa. Factores que hoy son desconocidos pueden acabar con nuestra empresa principal, por muy buenos gestores que tenga. Esto significa que es un error no diversificar, igual que es un error apegarse a un dinosaurio de otros tiempos destinado a extinguirse. Tras una campaña exitosa, los romanos entraban victoriosos en la ciudad para ser homenajeados. Un siervo se encargaba de recordarles su mortalidad, y la futilidad de mucho de lo que hacemos. El apego, en la vida y en la empresa, es negar nuestra condición de mortales (y muy peligroso en términos económicos).
• Administradores, no propietarios. Recuerdo un Family Office que tenía sólo dos reglas para acceder al patrimonio familiar: por motivos de salud (es evidente) o para educación (y sin límite). Por lo demás, si un miembro recibía algún dinero del patrimonio sólo era por que lo estaba haciendo crecer. Sentirse propietario de un patrimonio heredado suele acarrear tendencias peligrosas, y acaba fragmentando a la familia y deshaciendo la unión. Sentirse administrador suele generar una familia unida con miembros que son autónomos económicamente, y hace crecer el patrimonio.
• Tocar detrás del telón. Las orquestas suelen seleccionar a sus miembros 'con cortina', al menos en una primera ronda. Esto significa que sólo oyen al músico tocar, sin influir su expresividad, su imagen u otros factores. Es la música la que cuenta. De la misma forma, la calidad en la gestión de un patrimonio familiar ha de basarse en el cumplimiento de los objetivos establecidos: rentabilidad, riesgo asumido, liquidez, etc. sin importar si el gestor es o no un miembro de la familia. Es la efectividad lo que cuenta.

En resumen

Ser conscientes de que tenemos una parte irracional capaz de echar nuestros mejores esfuerzos por tierra es el mayor salto que podemos dar como personas y como empresarios. En una familia empresaria aún más, porque todos los desafíos confluyen en una mesa y el ambiente puede ser eléctrico. Por eso, tomar algo de perspectiva nos permite actuar en nuestro mejor interés, racionalmente y con más probabilidades de éxito. Desde Heráclito a Jackie Chan, no hemos cambiado demasiado.

Alejandro Martínez es socio director de inversiones y cofundador de EFE & ENE Multifamily Office

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