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ENTREVISTA A LA CEO DE ISTOBAL 

Yolanda Tomás: "Entre nuestros retos de futuro están el 'carsharing' y el coche autónomo"

25/11/2018 - 

VALÈNCIA. Yolanda Tomás ejerce como consejera delegada en Istobal, un cargo que comparte con su primo Rafael Tomás y que, en su caso, le permite centrar todos sus esfuerzos en la parte de producto y marketing de esta compañía familiar dedicada a la fabricación de máquinas de lavado de vehículos.

Licenciada en Económicas por la Universitat de València completó sus estudios con un posgrado en la University College London (UCL) lleva desde 1999 en la compañía. Sus primeros pasos fueron como responsable de cuentas, puesto en el que ejerció durante tres años, hasta que se puso al frente de la dirección nacional de ventas. 

Un proceso en el que se hizo cargo en 2004 de la dirección de general de Istobal Deutschland, la filial alemana de la compañía, para volver en 2008 como consejera delegada y ponerse al frente de una compañía que ya suma 869 empleados entre España y el extranjero.

La compañía tiene diez filiales: en España, Italia, Inglaterra, Dinamarca, Suecia, Serbia, Austria, en EEUU, Brasil y Portugal mientras que el objetivo de facturación consolidada de la compañía para 2018 es de 140 millones de euros.

- ¿En qué momento llega a Istobal?

- Entré en la empresa cuando acabé los estudios. Hice Económicas, después un posgrado en Inglaterra y ahí se me plantea el tomar una decisión entre varias opciones que tenía. Entonces decidido empezar a conocer más la empresa familiar, en la que estamos involucrados desde pequeñitos. Me hacía ilusión y, animada por mi tío Rafael, empecé a coger experiencia en el mundo real en 1999. Ahí empiezo una etapa no muy larga de formación en la empresa, conociendo la organización, el producto y, como tenía el inglés muy asentado, me mandaron a trabajar en el mercado inglés, además de coordinar el mercado belga y holandés.

- Tienen la direcciones dividida en dos. ¿Por qué motivo?

- Algunas empresas tienen co-CEO y en nuestro caso tenía mucho sentido porque tanto mi primo Rafael como yo acabamos especializándonos y asumiendo máximas responsabilidades de secciones de la empresa muy diferentes. Además, somos muy complementarios. Decidimos que nos gustaba trabajar en ese sentido, poniendo en común por nuestro perfil diferente la máxima estrategia de la empresa y al mismo tiempo cada uno dedicándole más recursos a diferentes áreas donde tenemos más conocimiento.

- ¿La innovación siempre ha formado parte de la compañía?

- Ha sido algo progresivo. Istobal empieza a desarrollar máquinas de lavado en los años 70. En el 63 fue la máquina manual, la máquina automática sale 10 años más tarde y nosotros somos de las últimas empresas que se meten en este sector en Europa, por lo tanto teníamos mucho recorrido todavía hasta alcanzar a empresas alemanas o italianas que llevaban años desarrollando producto. Nosotros dedicamos muchísimos tiempo a completar gama, a completar experiencia, conocimiento y a llegar a él. 

Durante unos años tuvimos una ventaja en costes muy beneficiosa para nosotros porque nos permitió expandirnos a nivel internacional como un producto con un precio bastante competitivo. Sin embargo, a finales de los 90 vemos que eso se va a perder y que hay que apostar mucho por el producto, un aspecto que siempre se ha cuidado mucho, porque nosotros fuimos fundados por un inventor, mi abuelo . 

- ¿Es importante innovar en época de crisis?

- En la época de crisis, donde algunos mercados se hundieron -entre otros el español- nosotros decidimos apostar muchísimo por producto, e incluso incrementar nuestra inversión en I+D, de forma que queríamos abarcar una gama completa para atender a nuestro cliente final en cualquier necesidad que tuviese. En el departamento hay más de 40 ingenieros y tenemos muchos recursos y posibilidades. 

- Entonces han intensificado su innovación.

- En los últimos años hemos tratado de intensificar las soluciones innovadoras. Tenemos 30 patentes y muchas de ellas las hemos conseguido en los últimos años. He de decir que hemos llegado a un nivel de gama de producto muy desarrollado y lo que buscamos son soluciones diferentes de una forma innovadora. Hace un par de años decidimos que esta apuesta tenía que ser muy visible en la empresa y por eso tengo a una persona en la dirección dedicada, en gran medida, a la innovación. De lo que tratamos ahora es de buscar formas para aportar más valor al usuario y a los clientes y lo hacemos tanto desde dentro como desde fuera de la compañía. 

- ¿Implican a los trabajadores en la innovación? 

- Hemos evolucionado el típico buzón de ideas de una organización a dos proyectos. Uno sería el proyecto heredero del buzón de ideas, llamado Innovation series. En él cada cierto tiempo animamos a cualquier persona de la organización a presentar una idea, del tipo que sea. Esa persona decide quién es interesante que vaya a esa reunión y además otras personas se pueden unir con un máximo de 20 personas. Solo pedimos que traigan un prototipo en forma de post-its, presentación o una recreación 3D, por ejemplo.

Queremos crear espacios de intercambios de ideas abiertos donde la gente se acostumbre a decir lo que opina. Que si tienen ideas, que las tienen todo el tiempo, pues animarles a que las trabajen un poco y compartirlas porque una de esas ideas pueden ser algo que podamos desarrollar o si no pueden dar pie a que otros tengan otra idea.

Simplemente tener ese ambiente de discusión abierta y siempre positiva es un cambio importantísimo en la organización. Una organización en la que, tradicionalmente, se trabaja en departamentos estancos y donde habitualmente les da miedo expresar sus ideas y que ahora recorre un camino hacia este nuevo escenario.

- ¿Y la otra estrategia?

- La otra línea es diferente. Se trata de unos retos de innovación interna donde buscamos soluciones de cualquier tipo, pero son más de producto. Ahí decidimos que cualquier persona de la organización se puede apuntar, recomendamos que los equipos sean de tres o cuatro personas, multidisciplinares, que no sean todos de I+D, y les damos un tiempo de unos ocho o diez meses para trabajar ese reto y presentarlo a comité de dirección. 

Eso está un poco más trabajado, los retos están muy pensados y no son fáciles. Les damos un presupuesto para gastar, medios de producción para que puedan hacer sus prototipos en fábrica, les damos apoyo y coaching tanto del director de innovación como de un coach que elijan entre todos los ejecutivos. También hay una recompensa y unos premios que motivan a la gente a participar. Estos retos van alrededor de los usos de nuevas tecnologías, retos que tenemos sin resolver como mejoras de algunas partes de las máquinas o del servicio al usuario.

- ¿Ha cambiado el usuario con el paso de los años?

- Aunque los usuarios siempre han querido lo mismo, que es lavar el coche, hay dos tipos de usuario. Uno quiere un servicio cómodo, rápido, intuitivo y sencillo. Eso no creo que haya variado mucho. Hay otro tipo de usuario que cuida más su coche, que lo mima más pero en general sí que es un poco más exigente, está más atento a los programas que pueda tener el puente, pregunta más e incluso les gusta usar centros de lavado donde ellos mismos se limpian el vehículo. 

Lo que sí ha cambiado es que la gente es más digital, utilizan el pago por app y a la gente le gusta tener lo más personalizado posible lo que compra. A través de nuestro asistente de lavado, tanto por el terminal de pago como la app, el usuario puede contestar preguntas sencillas para ver qué se adapta más a sus necesidades. 

- ¿Hay diferencias culturales?

- Para nosotros sí. En el fondo, se lavan los coches y punto. Pero es verdad que cuando entras en el detalle sí porque la climatología es diferente, la costumbre y la cultura es diferente. Porque por ejemplo, en Estados Unidos se lava mucho el coche. Los coches están bastante limpios y las máquinas son diferentes mientras que en España no están tan limpios. 

En Dinamarca también se lavan muchos los coches y además tienen una climatología con la nieve que hace necesario tener que lavar el coche. La climatología influye, también la cultura de lavado y otras cuestiones como la dimensión de los coches. En EEUU también tenemos un producto diferente porque el tamaño de los coches son diferentes y sí que influyen en qué se vende más en cada país.

- ¿Cuándo se dan cuenta de la necesidad de controlar el producto hasta el final de la cadena?

- No hace mucho. Hace unos cuatro o cinco años empezamos a hacer un estudio sobre experiencia de uso y una de las conclusiones a las que llegamos es que debíamos de hacer algo para llegar allí. Que nosotros, que pensábamos que se trataba de llegar a nuestro cliente y que a partir de ahí lo que hiciera era cosa suya, vimos que hay fórmulas, y que nuestro deber es intentar desarrollarla para mejorar la oferta final. Esto va en beneficio de los consumidores y de nuestra marca y ahí es donde empezamos a darle vueltas para ver cómo controlar toda la cadena. 

La primera parte, que son servicios más enfocados al cliente para dárselo todo, esa parte está muy asentada, en unos países más que en otros pero cada vez crece más. Es más cómodo así y das un mejor servicio porque las grandes cuentas muchas veces no le prestan atención al lavado y un pequeño a veces tampoco sabe muy bien cómo gestionarlo.

- ¿Cuáles son los retos del futuro en el lavado de coches? 

- Nosotros estamos intentando mirar y empezar a trabajar en el coche conectado en cuanto entendemos que cada vez lo está más y una de las cosas a las que conectar es a la máquina de lavado. Todo ese tema de conectividad lo tenemos muy presente, intentamos estar al tanto de cómo evoluciona el sector y de trabajar con empresas que trabajar en torno a esto. También el coche eléctrico puede suponer un cambio de escenario para nosotros.


Estamos pendientes de cualquier cambio que pueda suceder para no quedarnos retrasados y
Entre nuestros retos de futuro están el vehículo autónomo, que tiene su complejidad porque es un vehículo con muchos sensores, con mucha cámara y que puede tener mucha complejidad. El carsharing también es para nosotros muy interesante porque el coche se utiliza de otra forma y es un escenario diferente. Hay una necesidad de limpieza del coche diferente, sobre todo interior, e intentamos estar pendientes de estas evoluciones. 

- También se plantean la innovación abierta. 

- Es más difícil la innovación abierta porque la empresa tiene que tener una mentalidad mucho más abierta para aceptar co-diseños y co-desarrollos. Fuera hay gente que sabe muchísimo pero tenemos que estar preparados dentro para aceptar esa innovación abierta y en eso estamos. Parte del proceso de innovación interna es abrir nuestra mente y acabar entendiendo que lo importante es conseguir que se desarrollen las cosas, sea como sea, y que fuera hay muchísimo conocimiento y que seríamos tontos si no lo aprovechásemos. 

Hemos hecho alguna cosa en este sentido, hace un tiempo lanzamos un reto de diseño de uno de nuestros productos a través de la cátedra que tenemos con la UPV a los estudiantes y haremos algo más de esto el año que viene. También estamos al tanto siempre de pequeñas empresas nuevas y punteras que puedan desarrollar tecnologías que sean útiles.

- ¿Su empresa es internacional o global?

- Somos una empresa internacionalizada que está trabajando para ser una empresa global. Lo tenemos claro, sabemos cuál es la dirección y estamos realizando acciones para conseguirlo. Esto no significa únicamente que tienes diferentes empresas fuera de tu central, que no estás exportando, que son empresas tuyas y que tienes que tener procesos homegeneizados, sino dejar que debes de dejar de pensar tanto en España. 

Cada vez hay más gente trabajando fuera y todos nuestros pensamientos tienen que ser globales. Para atraer talento nosotros hacemos mucha comunicación. Todos los planes de crecimiento y estrategia, la apuesta por la innovación, compartirlo tanto internamente como hacia fuera para que la gente venga a trabajar. 

- ¿Se siente más responsabilidad ante la empresa familiar?

- Sí, seguro. Porque al final la empresa familiar tiene un compromiso mucho más intenso con la plantilla, con el entorno, porque hay una familia que lleva en nuestro caso casi 70 años dando trabajo a gente y hay una reputación que nosotros también tenemos que cuidar. La familia y la empresa van muy unidas en ese sentido y es verdad que la responsabilidad es un poquito superior con ese legado detrás.

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