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ENTREVISTA A Antonio pérez, FUNDADOR DE PANARIA Y CEO DE LA CADENA THE BLACK TURTLE

"Quiero comprar compañías de restauración jóvenes que casen con las tendencias actuales"

18/05/2020 - 

VALÈNCIA. Antonio Pérez, fundador de Panaria y ex director general de Compañía del Trópico, emprendía hace unos meses una nueva aventura empresarial con la compra de la cadena valenciana de hamburgueserías The Black Turtle. Tras cinco años dedicado exclusivamente a la compañía surgida de la fusión de Panaria y Café & Té, decidió lanzarse a buscar nuevos proyectos que canalizar a través de la sociedad Tagus Tao.

Un camino que decidió compartir con Atitlan, compañía valenciana propiedad de Roberto Centeno y Aritza Rodero, como socio financiero. Sin embargo, para Pérez solo es el primero de otros proyectos que irán llegando, y es que el empresario está abierto a la compra de compañías de restauración jóvenes que recojan las tendencias del momento, como el sector healthy.

Pérez no solo cuenta con el bagaje de fundar la cadena de cafeterías y panaderías, también puso en marcha Charlotte Café y Bocados. Fue en 2014 cuando se embarcó con el capital riesgo H.I.G. Europe para crear Compañía del Trópico. También fue director general de Platos Tradicionales, interproveedor de comidas preparadas de Mercadona, y directivo de Martínez Loriente, el antiguo interproveedor de carne de la cadena de supermercados. "Mi implicación en compañía del trópico acabó el verano del año pasado. Cumplí cinco años y pude empezar a dedicarme a proyectos personales", recuerda.

- ¿Cómo surge la motivación de comprar The Black Turtle en alianza con Atitlan?

- Quería comprar The Black Turtle y otras compañías más jóvenes y más pequeñas. No necesariamente en València pero prioritariamente sí, y que tuviera mucho potencial de crecimiento y que casara con las tendencias actuales. Después de cinco años como CEO de Compañía del Trópico con la que sigo vinculado como consejero, quise hacer un proyecto personal y diferente. Empecé con este proyecto de The Black Turtle y, en ese proceso de adquirir la compañía, se unieron a este proyecto mis amigos de Atitlan como socios financieros y de apoyo e hicimos una sociedad en la que somos socios. 

En este momento yo soy el CEO de la compañía, a parte de socio con Atitlan en Tagus Tao, nuestra patrimonial y sociedad que gestiona la compra de esta empresa y de futuras marcas y compañías. Somos amigos desde hace muchos años y tenemos una forma de ver el mundo de la empresa muy similar. Habíamos hablado de hacer algo juntos y cuando he quedado liberado y he emprendido mi propio camino nos hemos unido.

-¿ Por qué The Black Turtle?

-Yo llevaba ya dos años queriendo hacer un proyecto relacionado con el segmento del 'burger premium', que todavía tiene mucho crecimiento. Ha venido para quedarse y hay algunos ejemplos de éxito en el mercado y todavía hay mucho mercado. Sin embargo, solo una o dos cadenas están con implantación nacional y con un número de establecimientos relativamente grande. Por lo tanto, hay mucho potencial para seguir creciendo en esa dirección. Eso por un lado, y por otro porque es un concepto juvenil que tiene mucho dinamismo, va creciendo y es muy interesante.

Hay otros que también me gustan especialmente, como los segmentos healthy.  Comida saludable, cafeterías cosmopolitas que tienen otro rollo y creo que vamos a seguir apostando por ahí. Ya estamos analizando empresas de toda España. 

- ¿Cómo habéis concebido el nuevo Black Turtle tras la compra?

- Con la participación de Madrid in Love, que es uno de los mejores estudios de interiorismo de nuestro país y con las ganas de hacer un concepto que siga respetando su personalidad original que estaba muy bien concebida por sus fundadores, pero darle una mejora en la dirección de hacerlo algo más casual, un poco menos canalla y un poco más femenino. Todo eso cabe en la coctelera. No tenemos un segmento muy concreto porque tenemos una imagen bastante polivalente. 

Hemos cambiado radicalmente. Hemos hecho una carta donde el producto que se hace en cada restaurante y en el día es muy importante. Somos de las pocas empresas de restauración que las patatas fritas son naturales, que hacemos muchos productos aquí con máquinas como son el hummus, el guacamole, los postres... Tenemos vinos ecológicos, burgers sin aditivos... Hemos mantenido filosofía de producto pero hemos cambiado las referencias, el tipo de ingredientes y la forma de preparación. 

- ¿Cuál es el plan de expansión previsto?

- Tenemos en marcha la construcción de dos restaurantes en València. Uno en la zona de paseo de Alameda y otro que está a punto de abrir en la zona del Mercado de Abastos. Pensamos que todavía hay hueco para algún otro local en Valencia pero lo que estamos ya mirando es el salto hacia otras provincias. Nos gustaría hacer algo en Castellón, en Alicante tenemos un centro y sobre todo por Madrid, que sería nuestra idea para final de año. Sería el campo de actuación para el futuro de The Black Turtle como marca. 

- ¿Cómo está pensada la estrategia de apertura?

- Vamos a potenciar los establecimientos propios pero también las franquicias en la medida que vengan a comprarnos la marca. Escucharemos y veremos si es un buen acuerdo, pero sobre todo potenciaremos el local propio. Cuando compramos Black Turtle también compramos cuatro centros franquiciados que ya son restaurantes propios. Hemos mantenido todos los puestos de trabajo, hemos mejorado la gestión y estamos haciendo un grupo algo más sólido en cuanto a número de establecimientos. 

- ¿Hay mercado para la hamburguesa gourmet?

- A día de hoy existen grupos que tienen 7 u 8 restaurantes. Pero casi todos tienen un perfil muy local y las posibilidades para hacerlo crecer están ahí. En el sector ven la oportunidad y coinciden conmigo como Tastia y la compra de un porcentaje de The Fitzgerald. Hay mercado para que el burger premium siga acaparando cuota. Hoy en día hay muchos conceptos de Fast Food, pero no hay tantos de una hamburguesa de calidad. Ahí tenemos que aprovechar ese hueco para seguir creciendo. 

- ¿Tiene un presupuesto para gastar en compañías?

- Francamente, no. Y ahí hablo por Tagus. No tenemos un presupuesto marcado. Vamos a ir viendo las oportunidades y, cuando surjan, si es interesante comprarlas, se comprarán. Yo tengo una gran confianza en el futuro, sigo siendo muy optimista. Yo nací con Panaria en el mundo de la crisis donde todo iba a explotar. Hay años buenos y años malos, pero en los años más complicados es más fácil comprar. Y ahora estamos en un año donde puede ser todo más complicado y hay que ser paciente y esperar buenas oportunidades.

- ¿Tienen ya nuevas operaciones en marcha?

- Nos llegan algunas que estamos viendo pero todavía no porque estamos en los primeros seis meses de la compra de The Black Turtle. Vamos a esperar a ponerlo todo en marcha, a abrir los dos o tres locales que tenemos que abrir en València y estaremos más tranquilos de cara al verano.

- ¿Se han marcado un objetivo para abrir de cara al verano?

- Nos hemos marcado abrir seis locales para este año. Ya tenemos 12 de los que tres son franquiciados. Nos quedan abrir otros cuatro. La idea sería acabar este año entre 15 y 20 pero el número no es lo importante. No hemos hecho esto para venderlo en un año. Yo siento pasión por el mundo de la restauración y lo que quiero es hacerlo más grande y pasármelo bien. 

- ¿Falta más concentración en el sector hostelero en España?

- En 2012 empecé yo con esa idea y fui el primero en hablar del tema. También el primero en hablar de una fusión de dos compañías grandes que eran Panaria y Café y Té. Fue el primero que inauguró la fase de concentración y no me equivoqué. Es necesario y conveniente porque las compañías en España siguen siendo muy pequeñas en términos de facturación. Hay grupos que parecen grandes pero son todo franquicias. Necesitas hacer grupos más grandes con músculo financiero que permita incorporar más equipos y más tecnología. 

Hay una sinergia muy importante en compras, en gastos generales y al tener más centros propios puedes pagar más perfiles profesionales. A nivel de ubicaciones y de inmobiliario, cuando tienes la potencia de saque de grupo grandes, las inmobiliarias piensan más en ti y te salen más oportunidades en mejores espacios. Permite ahorrar mucho en términos porcentuales y tener equipos más profesionales y mejor pagados.

- Hay muchos hosteleros que siguen criticando a las franquicias. 

- Yo en 2010 tampoco las quería. Pero un día pensé que eran prejuicios porque nunca había sido ni franquiciado ni franquiciador. Lo probé en 2012 y me fue muy bien. Más de 100 franquicias en compañía del trópico. Es una fórmula muy necesaria y conveniente para ir a ubicaciones donde tú no irías. Y a veces también puedes tenerla en tu propia ciudad donde estás. Hay que ver caso a caso. Cuando abres el segundo local propio ya empiezas a perder el control. Y así sucesivamente. 

-¿Cómo ha sobrellevado The Black Turtle la situación provocada por el cornavirus?

- Nos hemos enfocado a hacer delivery y los datos han sido bastante buenos. No tenía sentido por falta de clientes y riders tener todos los restaurantes abiertos y lo que hicimos fue concentrar las operaciones en cuatro centros, tres en Valencia y uno en Alicante. Y estamos muy satisfechos porque no hemos parado de trabajar y nos han ido bien las cosas. Además, hemos colaborado con la ONG Amigos de la Calle, que se dedica a dar de comer a personas sin hogar.

Estar trabajando era un ejercicio de responsabilidad y, además, permitiendo que nuestros trabajadores no estén todos en ERTE. Eso sí, con distancias de seguridad, medidas de higiene y mascarillas. En la fase 1 abrirán algunos de los restaurantes que cumplan características y todos estarán abiertos en la fase 2 con el aforo permitido. 

- ¿Está siendo complejo implantar las medidas de seguridad?

- En primero lugar, todos nuestros locales abrirán con el aforo permitido. Por otro lado, lo más aconsejable son las distancias de seguridad de dos metros. Antes de la declaración del estado de alarma habíamos instalado en nuestros centros purificadores del aire con ozono. También empezamos a limpiar sillas y mesas después de que se levantara cada cliente. A éstas hemos sumado mascarillas, guantes, líneas adhesivas para separar distancias, dosificadores de hidrogel y cambiar secadores de mano por toallitas desechables, entre otras. Pero para esto de la seguridad no hay límite presupuestario. El riesgo cero no existe, hay que hacer cosas que se puedan mantener en el tiempo y cumplir todos los días. 

- ¿Cuál es el pulso del sector?

- La incertidumbre y falta de perspectiva para volver a tener un ritmo cercano a la normalidad frustra a todo el sector, porque no sé a cuántas personas necesito en junio. Las restricciones al turismo, a la libertad de tránsito también. Solo con el público nacional no puedes tener a todos los trabajadores. Hay que intentar ir a un modelo sueco con gente responsable, estado vigilante y los empresarios volver a trabajar. 

Las medidas tomadas para el Gobierno son desastrosas para el sector de la hostelería y el principal problema no son es lo que está pasando durante el Estado de Alamra, son los siguientes meses.

- ¿Hay alguna medida totalmente necesaria que debería implantarse?

-Garantizar las condiciones de los ERTE hasta que se recuperar el porcentaje de actividad necesario. También con el pago de los alquileres. los arrendatarios no tenemos culpa de que nos hayan cerrado los locales. El 90% de las cadenas no han pagado y aquí los débiles son los arrendatarios, aunque no digo que no se les deba dar algún tipo de compensación.  

- ¿Se va a poder mantener la experiencia del cliente a pesar de las medidas de seguridad?

- Radicalmente se puede devolver la experiencia. Con la distancia de seguridad se puede prestar un mejor servicio, de forma más relajada. El cliente va a disfrutar más que antes y en cuanto a cuestiones estéticas como las mascarillas, parece que serán parte de nuestro día a día. 

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