Estrategias de confinamiento y desescalada para nuestras pymes

Una vez decretado el estado de alarma mediante el RD. 463/2020 de 14 de marzo, muchos de nuestros clientes se vieron obligados a parar total o parcialmente su actividad. De un plumazo la mayoría de los negocios redujeron sus ventas por completo o muy sustancialmente. 

Esta nueva situación no solo generaba para todos una gran incertidumbre sanitaria, sino que para el empresario, además, la evolución de ésta iba directamente a condicionar la fecha de reapertura de sus negocios. Bajo un entorno de tanta incertidumbre resultaba imprescindible diseñar diferentes soluciones desde las que conseguir adelantar los tiempos de respuesta al escenario que finalmente se produjese. 

Nuestra misión era clara: Debíamos lograr para nuestros clientes tener la agilidad de respuesta necesaria ante los posibles escenarios que pudieran acontecer en función de la evolución de la pandemia. Se enfrentaban a un plazo indeterminado para volver a generar ingresos, ante el que estábamos en disposición de poder aportarles estrategias y planes de actuación definidos en función de las estimaciones y realidad del momento. 

No se dudó, se analizaron las amenazas, riesgos y posibles contingencias en función de su sector de actividad y de su estructura de costes. Aplicamos una visión estratégica tanto en el control de gestión como del plan de negocio y tesorería, diseñando un escenario base e identificando los indicadores clave del negocio. Estas eran nuestras armas de respuesta rápida ante la nueva realidad que se produjese. 

Como es normal, cualquier tipo de medidas adoptadas debían venir acompañadas de la liquidez necesaria. Si la que tenían en ese momento no era la correcta, había que dotarse de ella para poder afrontar los compromisos de pago adquiridos. Mientras, además, se debían minimizar sus costes fijos de estructura para poder asumir esa “parada en seco" sin comprometer la viabilidad futura del negocio. 

Para ejecutar conjuntamente el plan diseñado, fue rápido el coordinarse tanto con sus directivos como con el resto de sus equipos de gestión:

Se analizaron los aplazamientos de deudas con terceros. Eran compromisos de pago ya asumidos hasta ese momento y que todavía estaban pendientes de vencimiento a fecha de la alarma. El final de mes era inminente, por lo que pasaba a ser fundamental el renegociar y novar todos los vencimientos para, con ese excedente generado de liquidez, por lo menos poder pagar el coste de personal correspondiente a los días trabajados.

Se aplazaron y replanificaron los gastos fijos de la empresa. Éstos iban necesariamente a devengarse desde la declaración del estado de alarma y en este punto cada cliente tenía un escollo diferente pero importante que salvar. Como ahora detallamos, en algunos casos no sólo se aplazaron estos gastos sino que se consiguieron "eliminar" de la estructura fija: 

Se mejoró la liquidez con la que poder afrontar tanto la "hibernación" como la progresiva vuelta a la actividad

Clave fueron los gastos relacionados con las nóminas y el coste de la Seguridad Social. Para el área de personal se debía conseguir la necesaria flexibilidad. Un reajuste temporal favorecería el mantenimiento del empleo y reforzaría la protección de los trabajadores directamente afectados. Algunos departamentos vinculados a la producción, al área comercial o a la atención presencial al cliente requerían una consideración distinta, y en este contexto la solución más óptima era solicitar el correspondiente ERTE por causa de fuerza mayor, de conformidad con la posibilidad prevista en el RD 8/2020 de 17 de marzo. Paralelamente era básico comenzar a rediseñar adecuadamente la estructura y adaptar la plantilla al nuevo escenario post-alarma, ya que dependiendo del sector su actividad tardaría más o menos en reactivarse por completo y por tanto nos veríamos obligados, en algunos casos, a llevar a cabo un nuevo expediente de regulación hasta que las circunstancias de la demanda permitiesen volver a ratios normales. 

Otro ejemplo de los gastos fijos clave fueron los alquileres del local de negocio. Conseguimos, con una buena predisposición del arrendador, renegociar una quita del 50% para los meses de abril y mayo, junto con la posibilidad de aplazar el pago de las mensualidades de junio y julio de 2020, potestativa para el arrendatario y obligatoria para el arrendador siempre que a 31 de mayo se estuviese al corriente de pago. Dicho aplazamiento de pago, llegado el caso, se materializará mediante el prorrateo en 6 meses de los importes de dichas mensualidades. Posteriormente a tener negociado y firmado el acuerdo con el arrendador, el gobierno aprobó el RD 15/2020, de 21 de abril, que permite en determinados supuestos el aplazamiento de los alquileres por un periodo de 4 meses.  No obstante, nosotros ya teníamos los deberes hechos y como se va leyendo… se iba avanzando en el Plan de contención diseñado!.

Dentro de este bloque tampoco debemos olvidar los aplazamientos de tributos ante la AEAT, o el minucioso análisis de los contratos de suministros, para los cuales se realizaron ajustes en sus condiciones para  disminuir los conceptos fijos de tarifa o potencia contratada, entre otros...

Se mejoró la liquidez con la que poder afrontar tanto la "hibernación" como la progresiva vuelta a la actividad. Tan importantes son las operaciones como la tesorería. Tomando como base tanto las operaciones proyectadas para un escenario concreto, como los plazos medios de cobro/pago, la deuda comercial/financiera, o los créditos con los clientes y la tesorería inicial disponible, comenzamos a realizar proyecciones de caja para poder determinar las necesidades reales de liquidez. 

Conociendo que dichas necesidades siempre son determinantes en la viabilidad de los negocios y más en este periodo tan incierto, se prepararon dosieres financieros que sirvieron de base para el posterior roadshow con la banca e inversores privados. En dichos dosieres incorporábamos un plan de negocio bajo los distintos escenarios posibles, un plan de tesorería, y el plan de inversiones a acometer (si éste era relevante). Para los casos en los que por las características de la empresa sí era posible, el objetivo era claro; aprovechar la figura ventajista del préstamo ICO liquidez bajo las condiciones establecidas por el gobierno en el RD 8/2020 de 17 de marzo. 

Y no debíamos olvidar la gran responsabilidad del empresario: había que tratar con firmeza aspectos como la seguridad laboral y la salud. 

Con el inicio de la pandemia y el ya famoso “quédate en casa”, tomaba fuerza obligada el teletrabajo. Y ha aterrizado para quedarse. La flexibilidad de la jornada, enmarcada a veces bajo planes de conciliación, cada día será más real siendo que en España presentamos unas cifras en torno al 7,5% frente a otros países europeos que superan el 15%. Sin embargo, esta acción debe ir acompañada de medidas que permitan gestionar adecuadamente dicho cambio y monitorizar el retorno de la misma. 

Como era normal, algunos de nuestros clientes, incluso los que venían de una cultura “presencialista” o se encontraban en un sector declarado como “esencial”, se daban cuenta rápidamente que su actual disposición de los puestos por área y el número total de personas en plantilla no hacían viable su continuidad presencial al 100%. Trabajamos junto a ellos variables como: Grupos de trabajo por niveles y familias profesionales con un porcentaje presencial, establecimiento de procedimientos semanales de rotación, modo de reporte de las tareas, protocolo para las reuniones on-line, establecimiento de rigurosos tiempos de trabajo para la conciliación, …

Si tuviésemos que dar un titular de lo vivido sería que la agilidad en la respuesta ha sido fundamental en un entorno empresarial y global tan volátil. Pensamos que la clave de la estrategia diseñada para nuestros clientes ha estado precisamente ahí, en podernos adelantar a los diferentes escenarios y con ello estar en disposición de anticipar las respuestas. La rápida ejecución del Plan diseñado trajo consigo que las empresas minimizasen los gastos fijos y novasen obligaciones de pago durante el periodo que permanecían cerradas, pero además tuviesen liquidez suficiente para afrontar todo este periodo y sus diferentes fases.  

Y esa vuelta a la actividad finalmente ya está aquí, … y por ello, manteniendo en nuestro día a día esa medicina preventiva de lo ya hecho, es el momento de poner en marcha durante la “desescalada” el tratamiento complementario de cura: turnos diferentes, digitalización en la empresa para un efectivo teletrabajo en rotación, y redistribución o separación de espacios físicos. En resumidas cuentas, lograr el objetivo de reducir la densidad media diaria de asistencia presencial pero sin perder productividad. Con ello, además, reducimos lo más importante para todos: el riesgo de contagio y propagación. 

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