Visitar el Rainbow Warrior de Greenpeace, atracado durante unos días en la Marina de Valencia, permite pulsar en primera persona la crisis de las grandes visiones planetarias. La organización ecologista es pionera en las causas globales y explica que su independencia proviene de su habilidad para sobrevivir al margen de las ayudas estatales. La realidad es que el 80% de las aportaciones de sus socios son deducibles en España, pero no deja de ser la suya una aspiración muy sensata en tiempos tan propicios a las redes clientelares como los actuales.
Cuesta mantener vivo, en cualquier caso, el halo romántico de otras épocas, el misterio sobre lo que alberga la caja del futuro escondida en el interior del delfín de madera sobre la cubierta del Rainbow Warrior, el suspense sobre el destino de esos pocos valientes que asumen la tarea de dar la cara contra los excesos de las industrias contaminantes por los habitantes, humanos y resto de animales, de todos los países.
Hoy las causas ecologistas en las que se reconoce la ciudadanía son locales, para bien y para mal. En el primer caso, porque se sobredimensionan y en el segundo porque se descontextualizan. Greenpeace no es el interlocutor necesario para resolver un problema de residuos o de emisiones de CO2 en el Camp de Morvedre, es un decir.
Con la innovación empresarial sucede algo parecido. Las grandes corporaciones han comprendido los últimos años que, salvo casos excepcionales de integración vertical como los del vehículo eléctrico y el negocio aeroespacial de Elon Musk o los smartphone de Apple, que la crisis de la cadena de suministro pondrá a prueba, deben actuar como ecosistemas en los que muchas tareas pasan a manos de terceras empresas.
Como me decía el CEO mundial de Siemens Advanta, la división del gigante alemán dedicada a la digitalización, Aymeric Sarrazin, “hace quince años, si venías y me planteabas una necesidad, yo te decía: ‘me hago cargo del problema, lo voy a hacer para ti’. Eso ahora es un error, porque no puedes proporcionar la mejor calidad si dices eso. Necesitamos evolucionar para ser una compañía tan grande y fuerte como para ser capaz de decir: ‘te voy a conectar con estos partners que lo hacen mejor que nosotros’. El ecosistema debe estar al corriente de cuál es tu valor, en qué eres verdaderamente mejor”.
Es curioso porque nuestras grandes corporaciones saben sacar partido a la cultura de la colaboración, pero no han interiorizado el carácter estratégico de la propiedad intelectual, y no son conceptos necesariamente contrapuestos. La clave es actuar en los dos sentidos, hacia fuera y hacia adentro.
Iberdrola, por ejemplo, ha sofisticado su método para actuar como tractor en el desarrollo de tecnología: plantea a sus posibles proveedores, muchos de ellos pymes altamente competitivas en áreas de nicho, retos a dos-tres años vista, trabaja con ellos en la definición de cómo resolverlos hasta que surge una especificación y, a continuación, les pide que desarrollen un equipo conforme a los requisitos identificados. Si superan las pruebas, que suelen ser muy exhaustivas, consiguen entrar en el grupo de dos o tres proveedores con los que la empresa que preside Sánchez Galán desplegará esa línea de actividad. Es una vía para que las pymes entren en las grandes cuestiones globales.
Repsol opera de una forma parecida. Como en el caso de Iberdrola, deja en manos de los proveedores, a los que ha incentivado a innovar, la propiedad intelectual de sus desarrollos. Patentes no, gracias. Es ese el espacio gris que caracteriza a nuestro sistema de ciencia, tecnología e innovación. Si Iberdrola y Repsol quieren usar la tecnología de sus proveedores tienen que contratarles o pagarles la correspondiente licencia para que fabriquen otros.
Es un modelo que centrifuga el conocimiento y da un nuevo protagonismo a las pymes de base tecnológica, que serán las mejor posicionadas para sobrevivir en la nueva competencia global, lo cual es una gran noticia. Pero requiere para asegurar el progreso de una sociedad que se produzca un movimiento en sentido inverso, de concentración de conocimiento, que ahora mismo cuesta ver en España. Porque de lo contrario vamos a un país de guetos tecnológicos.
El ocaso de los grandes actores globales como Greenpeace (veremos cómo salen de las tensiones geopolíticas actuales instituciones como la ONU) procede de la dificultad para reagrupar las causas dispersas, que inevitablemente están arrebatándoles el foco de atención, y cohesionarlas con visión estratégica. En el caso de la innovación, España debe comprender que su futuro depende de si resuelve con éxito el problema de la fragmentación de ecosistemas de innovación en el que está inmersa.