El director de desarrollo de plataforma de Saxo Bank advierte de los problemas a los que se enfrenta como Basilea III, mayores costes de cumplimiento, bajos tipos...
MADRID. Durante años se ha estado hablando sobre la potencial extinción de los bancos medianos. Se decía que esta parte del sector será desafiado por un ambiente cada vez más duro del negocio, donde solo los más grandes pueden tener éxito. De hecho, las perspectivas parecen desafiantes, si se suman los mayores costes del cumplimiento normativo, la presión sobre los honorarios de un entorno de bajos tipos de interés y las prolongadas incertidumbres macroeconómicas, las restricciones de balance impuestas por Basilea III y la creciente competencia de nuevas innovadoras y ágiles Fintech.
Pero las innovaciones dirigidas por la tecnología están posibilitando nuevos modelos empresariales centrados en el cliente, que permitirán a los bancos medianos mantener la agilidad y el enfoque para responder rápidamente a los cambios en la demanda. Esto marca una nueva era de Open Banking (banca abierta) en la que las mayores expectativas de los clientes pueden ser satisfechas por los bancos de nivel medio, proporcionando una amplia gama de capacidades y servicios accesibles a través de APIs. Esto dará a los bancos medianos la oportunidad no sólo de sobrevivir, sino de prosperar.
Aprovechar esta oportunidad requiere un cambio radical en la mentalidad y los modelos bancarios. Pero en Saxo Bank, creemos que la combinación de profundos cambios socioeconómicos y las presiones económicas debe alentar a los bancos a dar un salto de fe. En resumen, la reciente innovación tecnológica digital ha cambiado las expectativas de los clientes para siempre. La gente se ha acostumbrado a la capacidad de respuesta, conveniencia y personalización que han experimentado a través de aplicaciones descargadas desde su móvil para llevar a cabo aspectos clave de su vida cotidiana. Como ya es evidente en muchas industrias enfocadas al consumidor, estamos haciendo una transición desde una economía basada en servicios, en la cual las empresas, incluyendo bancos, aumentan relaciones e ingresos añadiendo más servicios a lo largo del tiempo, a una experiencia en la que el usuario es de suma importancia.
Para garantizar el grado necesario de atención a la experiencia del usuario y la inversión en ella, los bancos necesitan reordenar sus prioridades. En primer lugar, deben reevaluar su propuesta de valor y sus competencias básicas, a menudo basadas en una combinación única de factores, incluida la base de clientes, la geografía básica, la experiencia del producto, los niveles de servicio al cliente, etc. Un mundo de creciente desintermediación digital debe ser entendido, aprovechado y apalancado a medida que los bancos migran sus servicios hacia plataformas omnidireccionales para llegar a los clientes a través del dispositivo que ellos prefieran.
Pero para fomentar relaciones sólidas y leales con los clientes que puedan impulsar el crecimiento de los ingresos digitales a largo plazo, los bancos necesitan concentrar una mayor parte de sus recursos en un servicio altamente personalizado y “responsive” al cliente, aumentando los niveles de satisfacción y los volúmenes de interacción. Tomando una visión “agregadora” de los procesos comoditizados que son necesarios pero que no son valorados, ni siquiera vistos, por el cliente.
Históricamente, los bancos no han sido conocidos por su agilidad y capacidad de respuesta a la demanda de los clientes. Esto se debe, en parte, a que son instituciones financieras altamente reguladas, encargadas de las responsabilidades fiduciarias de los clientes y vinculadas por las normas de protección al consumidor y de lucha contra el blanqueo de dinero, entre otras.
Además, sus servicios se ejecutan en complejos y costosos sistemas heredados que no facilitan el cambio. Pero un factor adicional es que los bancos generalmente han preferido ejercer control y propiedad sobre todos los aspectos de la producción y distribución al traer al mercado un nuevo servicio, independientemente de las implicaciones de coste y tiempo.
Imaginemos que un banco nacional o regional desea dar acceso a los mercados mundiales de valores a una base de clientes minoristas nacionales. Podría llevar a cabo un acuerdo con otro banco, etiquetando de manera efectiva un servicio, adaptado a las necesidades del propio cliente. Más típicamente, optaría por agrupar las bases del propio servicio, tales como la conectividad a las principales bolsas de valores y sus infraestructuras de compensación y liquidación, la gestión de riesgos, el proceso de transacciones y las operaciones de servicio al cliente, además de las obligaciones legales, fiscales y de cumplimiento y procesos de recursos humanos.
Sinceramente, las compañías que han adoptado soluciones de marca blanca han subido un peldaño desde este enfoque, pero se requiere un nuevo cambio de mentalidad para que los bancos adopten modelos empresariales basados en un mayor uso de APIs, abriendo así el acceso a soluciones y capacidades que se pueden integrar en plataformas de forma más efectiva que los anteriores modelos de colaboración.
Es un paso que muchas empresas grandes y pequeñas ya han tomado. En la última década se ha producido una revolución en la disponibilidad de herramientas que sustentan las proposiciones de valor en evolución. Es comprensible que las empresas más pequeñas se apresuraran a aprovechar las oportunidades de dichos servicios, pero los bancos más grandes también han dado el paso, dando lugar a un sector que está madurando rápidamente, con nuevas ofertas que surgen a medida que aumenta el apetito y la demanda de los clientes.
En concreto, los proveedores de BaaS habilitados para la nube ofrecen una ruta de bajo coste, flexible y rápida al mercado para la integración perfecta de productos verticales o líneas de negocio, junto con los servicios básicos existentes de los bancos. Diferentes enfoques se adaptarán a diferentes necesidades. Aunque los desarrolladores de API pueden ofrecer experiencia en un determinado producto o nicho geográfico, los proveedores de BaaS también ofrecen la experiencia de llevar una gama de servicios basados en API al mercado con socios bancarios en múltiples jurisdicciones.
Además, el modelo basado en API permite al banco menores esfuerzos de capital para buscar nuevas oportunidades de negocio y, por lo tanto, nuevas fuentes de ingresos. Para volver al ejemplo que proponíamos al principios sobre el acceso a mercado de renta variable internacional, en lugar de invertir de antemano en toda la conectividad del mercado y la infraestructura, el banco puede primero probarlo ofreciéndolo a los clientes con un servicio basado en API en conjunto con un tercero, como Saxo Bank, por ejemplo. Dependiendo de la respuesta del cliente, el banco podrá decidir si continuar ofreciendo el servicio de la misma forma, o aumentar significativamente la inversión si ve oportunidades para ampliar o profundizar su propuesta de valor central.
Mientras adoptar tecnología Open API ha pasado a ser la principal prioridad del CEO del banco para ofrecer un crecimiento rentable de los ingresos digitales, el cambio a un modelo de banca basado en la experiencia también puede ayudar a alcanzar otras prioridades, como atraer y nutrir a los futuros líderes. Desde la crisis financiera, los bancos han luchado para atraer a personal muy cualificado, muchos de los cuales han preferido las oportunidades laborales ofrecidas por los gigantes del "comercio electrónico" y la tecnología de consumo. Los bancos que demuestren que comprenden cómo la innovación tecnológica digital está remodelando la vida de las personas tendrá la mejor oportunidad para reclutar el talento que puede hacer crecer el negocio en el futuro.
Con sus principios pioneros y probados en otras industrias orientadas al consumidor, el Open Banking se va a abrir camino. Hay muchas maneras de beneficiarse de este nuevo modelo -pero hay pocas alternativas a hacerlo- especialmente para los bancos de tamaño medio.
No podemos predecir el futuro, pero sí podemos prepararnos para ello. Una arquitectura abierta y ágil es un requisito previo clave si se desea pivotar ágilmente en respuesta a las cambiantes condiciones del mercado y a las preferencias del cliente. La tecnología nos ha dado las herramientas para colaborar en nuevas formas con terceros, así como nuevas formas de aumentar la satisfacción del cliente y los niveles de fidelidad. Para maximizar realmente este último, los bancos deben explotar primero el primero.
Christopher Truce es director de desarrollo de plataforma de Saxo Bank