Los problemas que atañen a las 'startups' cuando crecen

VALÈNCIA. De una startup en fase seed a otra en growth los problemas cambian, y mucho. Parece que de los pocos quebraderos de cabeza que se repiten es el del dinero pero, al margen de esto, los emprendedores tienen que afrontar situaciones hasta entonces desconocidas.  

Quino Fernández, director de Programas de Conector y fundador de Briefing, la primera agencia digital de España creada en el año 1995, ofrece su opinión sobre este asunto. “De repente te encuentras con varios problemas y el primero es el de la organización. Las startups, por regla general, crecen de un modo muy desorganizado y cuando aumenta su volumen tienen que empezar a pensar en un tipo de organización. No hace falta que sea jerárquica pero sí algún modelo que dé  forma y coordine la nueva estructura. El segundo gran problema, y está ligado al primero, es que el CEO ha de empezar a delegar en personas de mayor nivel y dejarle tomar sus propias decisiones”. 

Dicho así, parece sencillo pero en la práctica no resulta fácil teniendo en cuenta que muchos emprendedores conciben la empresa como si fuera un hijo. Un ejemplo a seguir lo encuentra Quino Fernández en Óscar Pierre, fundador de Glovo y uno de los casos de éxito de Conector. “Entró cuando aún era un chaval, con 22 años, y cuando se le asignó un mentor de cuarenta y muchos años este le dijo que, además de mentor, quería ser su director de operaciones. Óscar lo aceptó con mucha naturalidad y entendió que esa persona, que tenía un nivel muy superior al suyo, le podía ayudar. Él, como CEO,  aprendió a asumir las decisiones del mentor, que luego se incorporó a la compañía como COO. Los buenos CEOs tienen que ser capaces de identificar cuándo alguien le aporta valor y dejarlos hacer”.

No obstante, en su experiencia como emprendedor, reconoce Quino Fernández que no siempre anduvo acertado con las contrataciones. “Con Briefing empezamos a crecer más de lo que nos esperábamos y en dos años pasamos de ser 5 empleados a 200. No fui consciente de lo que habíamos crecido hasta un día en el que coincidí en el ascensor del edificio donde teníamos las oficinas con un chico que me saludó porque sabía quién era, pero yo, aún sabiendo que trabajaba en mi empresa, no le conocía de nada. Me di cuenta de que alguien le había contratado por mí y tuve una sensación de vértigo”.

La otra advertencia que hace Fernández es que, tan malo resistirse a fichar a expertos como fichar a la persona inadecuada. “Nosotros contratamos a gente que pensábamos que era buena, pero que resulto no serlo tanto. Tu, como emprendedor novato, tampoco sabes mucho ni tienes experiencia para juzgar el talento superior, así que te dejas impresionar por gente con buena reputación que procede de grandes multinacionales, los fichas y luego te encuentras con que no funcionan. El problema que surge entonces es aprender a echarles deprisa porque te estás jugando la vida de la empresa. Le tienes que dejar hacer porque es un experto, pero como sea la persona inadecuada, además de costarte un dineral, te hunde la empresa”.

De perfiles generalistas a especialistas

También para Javier Andrés, CEO y fundador de Ticketea, una startup adquirida posteriormente por la multinacional estadounidense Eventbrite, la palabra “talento” condensa los principales problemas que afrontan las startups que crecen. “Es una cuestión de equipo, de ser capaz de rodearte de las personas adecuadas para afrontar los nuevos retos que te encuentras a la hora de escalar. El talento que necesitas cuando estás creando una compañía desde cero para demostrar que tienes un encaje con el producto no es el mismo que necesitas cuando la compañía alcanza otras dimensiones. A veces, si han sabido evolucionar, puedes mantenerlos en la nueva etapa, pero si no, tienes que pedirles que se pongan a un lado y ceder el paso a personas que lo han hecho ya y que te pueden ayudar a ir mucho más rápido . Esto, como emprendedor, es duro porque eres consciente de estar orillando a personas que han sido vitales en un momento determinado de la compañía. Pero suelen ser perfiles generalistas que saben hacer 27 cosas, pero cuando el equipo pasa de 10 a 30, tienes que evolucionar a perfiles especializados”.

Pero, también el CEO, en opinión de Javier Andrés, tiene que aprender a delegar en personas más capaces que él y entonces los retos son principalmente tres: “primero saber identificar ese talento, segundo tener capital para poder pagarlo y, por último, tener el carisma y una historia lo suficientemente atractiva e inspiradora como para convencer a ese buen profesional que trabaja en otro sitio a que deje su empleo y se vaya contigo. También a veces pasa al revés, que hay gente muy buena, que viene de una multinacional, que si le metes en una fase aún temprana de la startup se pierde y no funciona porque está acostumbrado a tareas muy específicas y a trabajar con muchos recursos”.

Otro emprendedor que se ha visto en la tesitura de estar al frente de startups que han crecido mucho es Eneko Knörr, creador de Ludei y de Hostalia y ahora inmerso en un proyecto de criptomonedas. Su opinión sobre el tema es que una startup a veces no puede crecer todo lo que podría por falta de capital. “Levantar rondas lleva mucho tiempo y esfuerzo y te puedes encontrar con que la startup crece más deprisa que las rondas y perder la oportunidad de convertirte en una grande”. En cuanto al segundo problema que observa coincide con los anteriores emprendedores, “que no consigues contratar al talento que necesitas”.