Seguramente el dato de que entre el 65% y el 95% de las empresas existentes en el mundo son empresas familiares y que en España el 75% lo son, no sorprenda en absoluto por ser de sobra conocido. Si parece excesivo, no lo es tanto si lo comparamos con los países de nuestro entorno. Así, por ejemplo, en Alemania el 93% de su tejido empresarial es empresa familiar; en Austria, el 83%; en Reino Unido, el 76%; y en USA, por ejemplo, el 80% de sus empresas son familiares.
Y no nos estamos refiriendo a pequeñas y medianas empresas, que también, sino a grandes compañías multinacionales que son empresas familiares, Michelin, Ford, Wal Mart, BMW, Benetton, Ferrovial, Mercadona, Freixenet, Zara, El Corte Inglés, entre otras muchas, gigantes empresariales con influencia decisiva en el PIB de los países en las que están implantadas y desarrollan sus negocios.
Todo lo anterior resalta sobremanera, la importancia que tiene la empresa familiar en nuestro entorno social y económico, siendo por tanto esencial, procurar en las empresas con origen familiar un tránsito intergeneracional ordenado y pacífico para que no sólo perduren, sino que crezcan estables, eficientes y rentables, como resultado de un caso de éxito y esfuerzo compartido entre todos los entes involucrados.
Se ha escrito mucho sobre la problemática de la empresa familiar, su origen y sus características, sobre su sucesión y qué mecanismos facilitan dicho tránsito, tratando de dar con las claves que articulen, de manera ordenada y sistemática, las relaciones existentes entre sus tres ejes básicos: la empresa, la propiedad y la familia. Buscando, en definitiva, la fórmula que optimice su funcionamiento y minimice su problemática.
Sin embargo, todos estos estudios sobre la empresa familiar coinciden en destacar que el fracaso de ésta, cuando este tiene lugar, radica, fundamentalmente, en que no se ha planificado correctamente la sucesión intergeneracional, existe una insuficiente profesionalización del órgano de gobierno de la empresa, lo que produce pérdida de competitividad. En definitiva, el fracaso se origina por no haberse gestionado eficazmente los conflictos de intereses existentes entre los asuntos familiares y los empresariales.
En efecto, no podemos perder de vista que en la empresa familiar se dan una combinación de valores y factores que, si bien aisladamente son incompatibles, en la empresa han de convivir estrechamente y en armonía para asegurar el “caso de éxito” antes comentado.
Valores como la cooperación, la lealtad, la unidad, la permanencia o la resistencia al cambio, intrínsecos en la familia, han de coexistir en el seno de la empresa familiar con factores propios del mundo empresarial mucho más “impersonal”, tales como la competividad, la oportunidad, la diversidad o la incertidumbre.
En definitiva, como decimos, el éxito de la empresa familiar depende, en gran medida, de que la familia sea consciente de los retos a los que se enfrenta, y entienda la necesidad de implantar sistemas de gestión eficaces y adecuados que regulen el marco de actuación de los miembros de la familia en la empresa, y aseguren la sucesión de la empresa, evitando los conflictos entre los socios familiares que pongan en riesgo su estabilidad, en definitiva, armonicen la continuidad de la empresa en beneficio de todos, la familia, empresa y la sociedad.
Mecanismos como los pactos de socios, pero entendidos como contratos de sociedad civil particular, vinculantes y trasladables a la empresa a través de los cauces jurídicos adecuados, esto son, pactos parasociales, modificación de estatutos sociales, capitulaciones matrimoniales, testamentos, entre otros, aunque ello suponga una limitación en la esfera personal y afecte a la autonomía jurídica y empresarial de los miembros de la familia.
Carlos Pascual Vicens es socio director y socio responsable del Departamento Civil y Litigación de Romá Bohorques Tax & Legal
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