Pensar estratègicament el sistema de recursos humans

La setmana passada parlàvem de quins eren els value drivers que permetien a l’empresa crear i mantenir un avantatge competitiu en diferenciació, ens interessaven específicament aquells que suposaven la base de l’estratègia de diferenciació amb enfocament en ser aquesta més adient en el cas de les PIMEs. Doncs bé, un d’aquests value drivers identificats per Michael Porter eren les habilitats, formació i experiència dels recursos humans. Hui m’agradaria que ens centràrem en esbrinar què hi ha darrere d’això i per què una visió estratègica dels recursos humans serà clau per a l’èxit empresarial des de l’òptica del S.XXI.

A nivell global, hi ha una visió compartida en torn al rol dels recursos humans i en particular a la base de talent que incorpora una organització. I és que, sobre tot a les costes est i oest dels USA com al centre i el nord d’Europa, tant directius com acadèmics constaten que als països occidentals cada vegada hi ha més sectors en els que la captació i la retenció de talent per part de les organitzacions i, el posterior desenvolupament sobre aquesta base de talent de l’anomenat capital intel·lectual de l’organització són claus per a mantenir-se amb èxit al mercat. De fet, en moltes ocasions, es dona la circumstància que la inversió en capital físic no dona els rendiments esperats si no va acompanyada d’una dotació i desenvolupament en paral·lel del capital intel·lectual. A Xina sembla que ja se’n han adonat i estan fent fortes inversions en capital intel·lectual, desenvolupant i retenint el seu propi talent i atraient-ne des de l’exterior. El sud d’Europa, però, amb un patró més o menys compartit ha expulsat talent de les seues respectives economies. De fet, en alguns àmbits acadèmics es parla de diàspora. En termes valencians hem de parar i revertir eixa sangria, i això ho hauria de capitanejar el teixit empresarial valencià amb el suport i complicitat de l’administració pública.

Dit això, quins serien els mecanismes que permetrien  a una PIME captar, retenir i incorporar trets diferenciadors d’aquest talent al seu posicionament al mercat? La resposta a aquesta pregunta és important per a les persones que dirigeixen PIMEs i per a aquelles persones que gestionen l’administració pública encarregada de les polítiques de suport a les PIMEs.

La resposta la trobarem analitzant com es dirigeixen els recursos humans. Des del punt de vista clàssic, la direcció de recursos humans la compondrien totes aquelles activitats a través de les quals les persones directives aconsegueixen atraure i retenir persones i mesurar el seu grau d’acompliment i contribució als resultats de l’organització. De manera que la direcció dels recursos humans (HRM) descansaria en cinc components: reclutament i selecció, formació i desenvolupament, avaluació del rendiment i feedback, compensació i beneficis i, relacions laborals. Aquests cinc elements conformarien el sistema de HRM. La figura 1 que trobarem a continuació ens dona una visió gràfica del que significa pensar en els components de la HRM com a sistema, és a dir hauríem de ser conscients que tots cinc components estarien interrelacionats i que qualsevol canvi (per xicotet que semble) en un dels components afectarà a altre/s component/s, patint canvis el sistema en el seu conjunt. Atès que una de característiques dels sistemes són les sinèrgies, és a dir que el tot és més que la suma de les parts del sistema. Això funciona tant amb els efectes positius com en els negatius, senzillament n’hem de ser conscients.

Si peguem un pas més endavant, caldria que ens endinsarem en la direcció estratègica dels recursos humans. La qual cosa significaria que els elements del sistema de HRM, a banda d’haver-se de dissenyar i concebre de manera consistent entre ells (dintre de l’àrea de RRHH) també ho haurien de ser amb altres elements de l’arquitectura organitzativa. Això implica dues coses: primer, tenir perfectament integrades i alineades totes les accions en matèria de RRHH en l’estructura organitzativa de manera que donen ple suport a l’execució de l’estratègia i, en segon lloc, que la direcció de dels RRHH prenga com a referència el llarg termini i no es limite a apagar focs. Per tant, una primera condició necessària, però no suficient, per a retenir el talent seria el canvi de paradigma d’una direcció de RRHH a una direcció estratègica de RRHH. Això implicaria que les organitzacions preneren consciència d’elles mateixes com a sistema de sistemes, és a dir que l’existència de les sinèrgies formara part del seu patró de presa de decisions. Ser conscient de les sinèrgies t’ajuda a provocar canvis de calat a llarg termini a través de xicotets però coordinats canvis en la gestió. De manera que el rendiment és molt major perquè si tens en compte les sinèrgies com a persona directiva pots explotar els efectes multiplicadors d’aquestes. D’altra banda, tenir en compte les sinèrgies també t’ajuda a minimitzar els riscos de cometre errades d’important calat en les decisions que prens com a manager. En síntesi, “synergies matter much more than they appear”.

Actualment existeixen un conjunt de tècniques directives conegudes com a Lean Entreprise practices que ajuden a operativitzar la gestió de les organitzacions assolint, d’una banda una gestió i aprofitament efectiu de les sinèrgies i, d’altra, la integració dels diferents nivells de gestió de les organitzacions de manera que els diferents nivells funcionen perfectament alineats amb l’estratègia de l’empresa. El coneixement i aprofitament de les Lean Enterprise Practices s’hauria de fer arribar a les PIMEs, una Conselleria d’Empresa ho podria fer.

En tot cas, la setmana que ve aprofundirem en aquestes Lean Enterprise Practices i com poden contribuir aquestes a retenir el talent en les PIMEs.