VALÈNCIA. Decir que se anticiparon a la crisis sería bastante pretencioso. De existir una fórmula que garantizase la continuidad de una empresa en tiempos adversos, con aplicarla a pie juntillas sería suficiente. Pero tampoco la supervivencia de un proyecto radica siempre en estar en el sitio y momento adecuados, va también, como dice Adolfo Berraquero, director de emprendimiento e innovación de Bridge for Billions, de identificar y resolver problemas reales. “Cuando analizo a esos emprendedores/as que no consiguen el éxito que esperan con su idea de negocio, siempre hay un patrón común que se repite: no entienden (ni padecen) el problema que están tratando de resolver. Se centran únicamente en crear soluciones basadas principalmente en su forma de ver al cliente, pero la realidad es que no han hecho un buen trabajo de campo y, por tanto, desconocen las necesidades reales de su mercado”.
La startup granadina AR Vision no responde exactamente al criterio de necesidad que apunta Berraquero porque, a día de hoy, las tecnologías inmersivas que propone no resuelven un problema cuya solución reclame el mercado a voces. Sin embargo, se alzó el año pasado con el premio a la mejor startup nacional en los Global Startup Awards y, este año, su CEO, Javier Argente, ha revalidado el éxito al ser nombrado el mejor CEO PYME de España 2020.
El premio internacional le llegaba a AR Vision cuando apenas tenía un año de vida, con un modelo de negocio basado en las tecnologías inmersivas: la realidad virtual (VR), la realidad aumentada (AR) y la realidad mixta (MR). Argente, justifica el reconocimiento argumentando que “nos encontramos en el momento y la situación apropiadas para apostar por el desarrollo de esta tecnología”.
¿Significa esto que Berraquero está equivocado, o que hay una distorsión en el mercado? Ninguna de las dos, o ambas, porque esto va por ciclos. Lo que AR Vision hace es ponerse en la casilla de salida de una tendencia tecnológica que, según un informe de pwc, tendrá un impacto de hasta 1,5 billones de dólares en la economía mundial de 2030. Si las previsiones se cumplen y estás ahí, puedes catapultarte a lo más alto, pero si se retrasan, puede que te desfondes antes de alcanzar la meta.
Este apego al riesgo, ligado a la actitud de una startups, en momentos de contracción como el actual se ve peor que en ciclos expansivos. Ahora no se habla de unicornios, sino de startups camello o, como prefieren decir en la gestora de fondos Bewater Funds, “empresas eficientes de capital”, esto es: “empresas que necesitan poco capital de sus inversores y que consiguen volúmenes de facturación y/o transacciones de valor para la compañía importantes, siempre siendo rentables o mirando la rentabilidad muy de cerca”. La máxima de vigilar la caja y el rigor presupuestario en todo momento, vuelve a ser principal.
La capacidad de adaptación
Otra práctica que, según el director de estrategia en la consultora Opinno, Daniel Medina, resulta errónea son los planes de negocio continuistas, basados en los resultados de años anteriores, porque estrechan la perspectiva. “Muchas startups se conforman con crecer cada año un poco más que el anterior. Este tipo de planes, cuando llega una crisis, te los revienta”. Para no caer en esta rutina, Medina aboga por utilizar estrategias de Foresight que analicen las señales de cambio en el presente e identifiquen patrones de evolución y, en función de esas señales, tomar mejores decisiones. No se trata tanto de predecir el futuro como de visualizar posibles escenarios -buenos y malos- y estar preparados en caso de que se produzcan. La metodología no busca soluciones, busca adaptaciones.
En cuanto al análisis del entorno actual, Claudio Drapkin, fundador de Solo Consultores y coautor del libro Total Value Management, declara: “La complejidad del entorno actual debemos escucharla a dos niveles: en primer lugar, poner atención a las macrotendencias del entorno ‘lejano’ (por ejemplo: cambios en el poder geopolítico y económico o el nuevo mix demográfico entre otras) y, por otro, mirar de cerca las tendencias del entorno ‘cercano’ (clientes, proveedores, tecnología, entorno territorial, etc). Ambos niveles imprimen una fuerte exigencia por la velocidad a la que se mueven, la incertidumbre que muestran y por la intensidad y fricción que puedan generar en tu negocio”.
Otro ejemplo de startup a la que parecen irle bien las cosas en este momento lo encontramos en Ayuda T Pymes. Fundada hace 12 años por Alfredo Pérez (CEO) y María Vera como una solución de autoempleo, la empresa va ya por los 350 trabajadores. Su core es la asesoría a pymes y autónomos, pero al negocio principal han ido añadiendo otras líneas. Entre otras, Ayuda T cuenta en la actualidad con una plataforma de formación online, una unidad tecnológica que provee a otros despachos o con una asesoría jurídica. Este diversificación, les ha permitido compensar las pérdidas registradas en algunas unidades durante la pandemia con la buena marcha de otras.
“Lo más interesante para una empresa sería tener multicliente, multiproducto y multicanal. De manera que, si cualquiera de estos cayese, poder aguantar el chaparrón y mantenerte en pié”, sostiene Iago Sanmartín, cofundador de Monkey Markets. Pero no todos comparten la misma visión. Para Virginia Sánchez, Social Venture Builder de Zubi Labs, en momentos de incertidumbre es preferible “quedarse con el negocio core y quitar los extras que no aportan mucho ni al negocio ni al cliente”. Se añade a ello, como reconoce Alfredo Pérez, el riesgo de perder del foco. “Puedes entrar en un bucle de estar siempre probando y abortando proyectos y esto, al final, se convierte en una locura”.