Rafa Juan: «Las acciones se heredan; el liderazgo hay que ganárselo»

Hace más de medio siglo, Antonio Juan y Victoria Fernández abrieron un pequeño horno en Villalonga (La Safor). De él salían los mismos productos que de cualquier otro obrador, hasta que Victoria se planteó una pregunta que cambiaría el devenir del negocio familiar: ¿por qué todas las magdalenas tenían que ser redondas? De aquella reflexión nacieron, en 1972, las glorias, unas magdalenas cuadradas que rompían con lo establecido. «Cuando mi madre inventó las glorias fue probablemente la innovación más importante de toda la historia de Vicky Foods», reconoce Rafael Juan Fernández (Villalonga, 1959), CEO y consejero delegado de la compañía.

Para los Juan, la empresa era una parte inseparable de la vida familiar. Vivían frente a la fábrica y los límites entre casa y trabajo apenas existían —«todos los problemas se los comían ellos también»—, así que, desde bien pequeño, Rafa Juan fue testigo de cómo la empresa formaba parte de las conversaciones familiares, pero también de la transformación que las glorias estaban provocando en el negocio. Entre sus recuerdos permanece la imagen de aquellas magdalenas saliendo del horno: «Me impresionaba ver cómo crecían, hinchándose como si fueran pequeños globos que emergían desde el fondo de las cápsulas. Llegaban al final del horno majestuosas, apetecibles y con un brillo que deslumbraba». El éxito fue tal que «en poco tiempo se convirtieron en el único producto que elaborábamos en la fábrica de Villalonga». No es casualidad que, medio siglo después, las glorias sigan formando parte del catálogo de la empresa junto a otro de sus productos más emblemáticos: las palmeritas.

La compañía crecía y Rafa Juan, aunque testigo de todo aquello, avanzaba en una etapa muy distinta. Cursaba sus estudios, dedicaba buena parte de su tiempo libre a la música —Pink Floyd, Genesis o Led Zeppelin figuraban entre sus grupos favoritos— y compartía sus primeros años con Ángeles, la que sería su esposa. Al mismo tiempo, observaba cómo el negocio familiar ganaba dimensión. La plantilla aumentaba y la familia levantaba una nueva fábrica en Gandia. «Mi padre eligió este lugar porque estaba preparado para una inmediata instalación y porque estaba antes de la carretera general de Gandia y Alicante, donde no había un cruce peligroso», explica.

La evolución de la empresa la contemplaba desde la distancia, pues en sus planes no figuraba incorporarse al negocio familiar. «En julio de 1983, poco después de finalizar mis estudios, falleció mi padre. No tuve más opción que incorporarme a la empresa, donde ya trabajaba Ángeles desde hacía casi un año. Así fue como entré, sin pretenderlo», recuerda. Años después darían el mismo paso sus hermanos menores, Juan José y Mariola, con quienes quedaría conformada la segunda generación de la familia al frente de Vicky Foods.

Uno de sus primeros trabajos fue desarrollar un programa para calcular las nóminas de la plantilla, que ya era de cien trabajadores: «En mis inicios pude aplicar mi incipiente experiencia como programador, lo que, de paso, me hizo darme cuenta de las posibilidades que ofrecía la informática». A esta experiencia le sucedieron muchas más, pues desde bien joven entendió el enorme potencial que podía tener la tecnología bien aplicada.

De hecho, Rafa Juan identifica la innovación como el hilo conductor de la evolución de la compañía. «Ha sido la principal palanca de crecimiento a lo largo de nuestros setenta años de historia», afirma. A su juicio, se trata de una cultura que forma parte de sus valores y no se limita al desarrollo de nuevos productos, sino que se extiende a los procesos, la tecnología, la internacionalización y la adaptación de productos, formatos y recetas a mercados muy distintos.

Con el tiempo, esa filosofía también se ha traducido en la creación de estructuras específicas dedicadas a la investigación y el desarrollo. El Centro de Investigación Nutricional y Salud (CINS) trabaja en la mejora del perfil nutricional de los productos, el impulso de la investigación científica y la promoción de hábitos saludables, mientras que el Centro para la Innovación Tecnológica (CIT) desarrolla tecnología propia adaptada a las necesidades de la compañía y aplicada a sus procesos productivos.

Una forma de entender la empresa que, según explica, nació con aquellas glorias cuadradas ideadas por su madre y que sigue marcando el rumbo del grupo medio siglo después.

Esa filosofía ha acompañado la transformación de Vicky Foods hasta convertirla en uno de los mayores grupos alimentarios de España. Hoy la empresa factura 761 millones de euros, comercializa sus productos en más de cincuenta países y acaba de acometer dos de los movimientos más ambiciosos de su historia reciente: la compra de Panrico y una inversión superior a los cien millones de euros en una planta en Francia. «La empresa ha cambiado mucho, pero los valores siguen siendo los mismos», dice con humildad.

Pese a las dimensiones de la empresa, Rafa Juan insiste en que el crecimiento nunca ha sido un fin en sí mismo y recuerda: «Mi madre no tenía una ambición de crecimiento; tenía la ambición de hacer las cosas bien». Esa idea sigue marcando el rumbo de la compañía: «La ambición de mi familia nunca ha sido crecer por crecer. Ha sido intentar hacer las cosas un poco mejor e intentar satisfacer las necesidades de los clientes. En la medida en que han ido apareciendo más clientes y más mercados, el crecimiento ha sido una consecuencia de ello».

El salto internacional

Sin embargo, el camino no ha estado exento de retos y toma de decisiones. Uno de los momentos más delicados llegó en 2008, cuando Vicky Foods —por aquel entonces Dulcesol— puso fin a su relación con Mercadona. «Continuar siendo interproveedor en las condiciones que queríamos no era posible. Afortunadamente teníamos un equipo muy comprometido y conseguimos salir fortalecidos», recuerda Rafa Juan. Y así fue. Lejos de convertirse en un freno, aquella decisión acabó acelerando una transformación que marcaría el futuro de la compañía. La diversificación y la internacionalización dejaron de ser una opción para convertirse en una necesidad estratégica. «En 2008 las exportaciones representaban aproximadamente un 2% de nuestra facturación. Hoy están por encima del 25%», explica el CEO. En términos absolutos, el negocio exterior pasó de cinco millones de euros en 2008 a 193 millones en 2025. Este incremento se debe a la estrategia que Rafa Juan define como una «mancha de aceite»: crecer primero en países próximos, adaptarse a las necesidades de cada mercado y, una vez consolidada la demanda, invertir en estructuras productivas propias.

Argelia fue uno de los primeros grandes hitos de esa hoja de ruta. Tras varios años comercializando productos en el país, Vicky Foods inauguró en 2014 una planta en Sig, cerca de Orán. «Tuvimos que desarrollar un porfolio que, aunque en esencia era parecido —magdalenas, pandorinos y otros productos—, estaba adaptado a formatos que podían venderse allí. Por ejemplo, en Argelia vendemos productos rellenos de mermelada que aquí apenas funcionan», matiza. Esa adaptación a los hábitos de consumo locales se ha convertido en una máxima a la hora de crecer fuera de España.

En Francia ha seguido esa misma estrategia. Durante años, Vicky Foods comercializó allí productos fabricados en España, adaptándolos a las preferencias de los consumidores locales. Cuando comprobaron que existía «suficiente potencial», decidieron dar un paso más y construir una planta propia, un proyecto cuya inversión supera ya los cien millones de euros. «La cifra se nos ha ido un poco de las manos, porque la idea inicial era invertir aproximadamente la mitad. Pero llegó la pandemia, se dispararon los costes y el desembolso aumentó más de un 50%», reconoce. Pese a ello, nunca dudó de la apuesta. «Muchos amigos me recomendaron que no desarrollara el proyecto de Francia. Hasta ahora nos ha dado más disgustos que alegrías, pero estoy convencido de que será uno de los proyectos referentes de la historia de Vicky Foods», asegura.

De momento, los primeros pasos parecen darle la razón. La planta francesa, ubicada en Grand Chalon (región de Borgoña-Franco Condado), cuenta ya con 220 empleados y dos líneas de producción, una cifra que seguirá creciendo en los próximos años. «La previsión es terminar la primera fase de la planta, que incluirá una tercera línea, con un desembolso aproximado de 25 millones de euros, que probablemente abordaremos entre este año y 2027», explica. Además de consolidar su presencia en Francia, permitirá a la compañía ganar terreno en mercados como Alemania, Benelux, Italia y Reino Unido. Precisamente este último ocupa un lugar destacado en los planes de crecimiento del grupo: «Es un país donde tenemos muchas oportunidades. Es un mercado con futuro y probablemente invertiremos allí».

Una apuesta por la internacionalización que se desarrolla en un contexto cada vez más complejo. «La situación geopolítica va a seguir dándonos sustos», afirma Juan, que recuerda cómo en los últimos años las empresas han encadenado crisis como la covid, la guerra de Ucrania o las tensiones en Oriente Próximo. Por ello, considera que hay que asumir que «puede aparecer un nuevo cisne negro» y las compañías deben estar preparadas para afrontarlo. Un escenario que, no obstante, afecta de forma diferente a Vicky Foods: «Cuando hay crisis, muchos consumidores buscan productos más económicos, y nuestro modelo suele adaptarse bien a esos contextos. Somos una compañía bastante anticíclica».

Volver a los orígenes para crecer

Durante años, la empresa abandonó el pan para centrarse en la bollería, quizá recordando aquellas palabras de Antonio Juan en las que dijo que no volvería a hacer pan. «En los años noventa habíamos crecido mucho en diversificación y bollería, pero nuestros principales competidores de entonces fueron adquiridos por compañías más grandes del sector del pan, como Bimbo o Panrico», explica Rafa Juan. Aquello les llevó a replantear su estrategia y mirar de nuevo hacia sus orígenes. «Si queríamos seguir compitiendo en el mercado, el pan tenía que ser un producto estratégico», recuerda. Además, existía una oportunidad que los grandes operadores estaban dejando escapar: la marca de distribución apenas tenía presencia en el pan de molde.

En 2002 Vicky Foods decidió ocupar ese espacio y convertirlo en una de sus grandes apuestas. Hoy hay más de cincuenta referencias de pan y esta categoría representa más del 60% de sus ventas. Esa apuesta culminó en marzo con la adquisición de Panrico a la catalana Adam Foods, una compañía que décadas atrás figuraba entre sus grandes competidores. «Las vueltas que da la vida. En los años ochenta, los propietarios de Panrico querían comprarnos a nosotros», recuerda Rafa Juan. Según explica, la operación ha respondido a tres motivos: la fortaleza de Panrico entre los consumidores, su posición en Portugal y el buen funcionamiento de su planta en ese país. «Cuando hemos estado trabajando con el equipo comercial nos ha encantado la gente. Las personas que trabajan hoy con nosotros están muy comprometidas con la empresa», afirma sobre un aspecto que considera «clave» para seguir desarrollando la marca en los próximos años.

La hoja de ruta todavía no está definida del todo, pero el CEO avanza que «Panrico nos interesa como marca de pan. Vamos a hacer un lanzamiento con un nuevo posicionamiento, con muchas más referencias y apostando por un pan de calidad, diferente, apoyado en la fuerza de la marca para seguir creciendo», explica. La apuesta podría acabar redefiniendo el papel de las dos enseñas dentro del grupo. «Probablemente, a largo plazo, Panrico acabe siendo la marca de pan de Vicky Foods y Dulcesol quede más vinculada a la bollería y la pastelería», adelanta. Una estrategia que se centrará en España y Portugal, pues «lanzarla en otros mercados sería empezar de cero. Panrico tiene un significado muy particular en España y Portugal. Fuera de ahí no vemos sentido a hacerlo, al menos de momento», reflexiona.

Curiosamente, Rafa Juan se define a sí mismo y a su empresa como «malos compradores», pues «buscamos compañías que encajen muy bien con nuestro modelo, nuestra cultura, las categorías en las que trabajamos y los mercados que podemos desarrollar». Por eso considera la operación de Panrico una excepción a la política habitual de crecimiento corporativo. Y es que, a diferencia de otros grupos del sector, Vicky Foods ha crecido fundamentalmente mediante inversión propia. «Hasta hoy siempre hemos crecido de forma orgánica y todavía tenemos capacidad para seguir haciéndolo», afirma señalando las inversiones en Argelia, España y Francia como prueba de ese potencial de desarrollo.

Así, la compañía ha construido su expansión a través de nuevas plantas, el desarrollo de productos y la apertura de mercados, más que mediante adquisiciones o la entrada de socios financieros. De hecho, descarta recurrir a fondos de inversión o salir a bolsa: «Hoy por hoy no pensamos en financiación externa y mucho menos en fondos financieros, aunque las ofertas no han faltado». Sí contempla, en cambio, alianzas puntuales como las que ya mantiene en algunos proyectos internacionales, con esa condición «innegociable» de compartir cultura y valores —«nos sentimos cómodos trabajando con empresas familiares que tengan ambiciones parecidas a las nuestras»—. El grupo está conformado hoy por cuarenta sociedades y filiales entre España y el extranjero. 

Pero no todo ha salido bien a la primera. En este sentido, Rafa Juan recuerda una inversión de unos veinte millones de euros en una línea de producción de bollería frita para Soles y Donas. Nada más arrancar, las ventas del producto sufrieron una importante caída.  Sin embargo, de aquel revés surgió Hermanos Juan, la marca de bollería congelada con la que la compañía acabaría liderando una categoría en la que hasta entonces apenas tenía presencia. «Al final, trabajando, a veces consigues convertir un problema o una dificultad en una oportunidad», resume.

El futuro de la bollería

De un tiempo a esta parte, el paladar de los consumidores y las prioridades de la sociedad han cambiado de forma notable, impulsando una constante transformación de los productos. La mejora nutricional es una de las principales demandas, aunque Juan advierte de que el sabor sigue siendo determinante: «Quien consume un dulce normalmente busca que esté bueno antes que saludable». En su opinión, el reto consiste en encontrar un equilibrio entre salud y sabor, ya que, «por muy saludable que sea un producto, si el consumidor no lo acepta, tiene poco recorrido».

En la actualidad la empresa produce más de cuatrocientos productos. Además de sus referencias de pan y bollería, desde hace una década Vicky Foods apuesta de lleno por productos más saludables, lanzando referencias en otras categorías —como cremas de verduras y en alimentación infantil, entre otras—, aunque también reformulando sus recetas para rebajar las cantidades de azúcares, sales y grasas. «La bollería dentro de diez años no será la misma que consumimos hoy, igual que la de hoy no es la misma que fabricábamos hace veinte años. A medida que la biotecnología siga avanzando, la bollería será diferente». Como ejemplo comenta que cuando empezó, una magdalena tenía alrededor de un 12% de humedad y hoy se fabrican productos con hasta un 35% de humedad gracias a la tecnología. «Hoy utilizamos enzimas para modificar el color, el sabor, la textura o la composición de los productos. La biotecnología nos permitirá trabajar con grasas más saludables, menos azúcar y productos completamente distintos a los actuales. La innovación va a seguir avanzando y probablemente lo hará más rápido que nunca». Esos avances pueden dirigirse hacia la elaboración de productos más saludables o con mejores cualidades organolépticas, pero para Rafa Juan triunfarán «los que consigan combinar ambas cosas».

Cuando Rafa Juan habla de la empresa, el mercado y la tecnología lo hace con pasión y con una mirada reflexiva, casi analítica. Conoce bien la empresa y, como hicieron sus padres, la ha integrado en su vida y en la de sus hijos: Carlos, Pablo y Javier. «Cuando una empresa es realmente familiar, empresa y familia van de la mano. Si la empresa va bien, une a la familia; si va mal, los problemas acaban trasladándose a ella. Y al revés: cuando la familia tiene problemas, muchas veces esos problemas terminan llegando también a la empresa. Por eso hay que asumir los valores de la empresa como valores familiares y dar ejemplo».

En ese legado ocupa un lugar central la figura de Victoria Fernández, a quien define como «el alma mater de Vicky Foods». Entre las enseñanzas que más recuerda destaca una reflexión que le transmitió durante el cambio de nombre de la compañía: «No quería una empresa más grande, sino una empresa feliz». «En lo de no hacer una empresa más grande no le hemos hecho mucho caso. En lo de intentar hacer una empresa feliz, seguimos trabajando cada día», admite.

Con la vista puesta en la tercera generación, Rafa Juan reflexiona sobre el futuro con la misma prudencia con la que repasa el pasado: «Si me hubieran preguntado hace diez años dónde estaría hoy la compañía probablemente me habría equivocado. Lo que sí sé es dónde me gustaría que estuviera dentro de diez años: siendo una empresa segura para las personas, saludable para los consumidores, solidaria con la sociedad y sostenible. Esos son los cuatro grandes retos que tenemos por delante».

El encargado de afrontar ese desafío será Carlos Juan, actual general manager y llamado a tomar el relevo al frente de la compañía. Una transición que responde a una decisión meditada. Rafa Juan lleva años preparando el traspaso de responsabilidades y, como hicieron sus padres en su momento, quiere dar un paso al lado para que la tercera generación escriba su propia historia al frente del grupo. No resulta sencillo para alguien que, más de cuatro décadas después de incorporarse a la empresa casi por obligación, sigue hablando de Vicky Foods con la misma pasión que cuando comenzó. «Yo pagaría por dirigir Vicky Foods; ha sido mi pasión y lo sigue siendo. Pero tengo que darme cuenta de que mis hijos están preparados y que no les hago un favor siguiendo yo al frente más tiempo. Lo que tienen ellos es que demostrar que son capaces de hacerlo y la única manera es dándoles las riendas». Después de toda una vida vinculada a la empresa familiar, deja una reflexión: «Las acciones se heredan, los cargos también se pueden heredar, pero el liderazgo no. El liderazgo hay que ganárselo».

* Este artículo se publicó originalmente en el número 138 (julio 2027) de la revista Plaza