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VALÈNCIA. La necesidad de caminar hacia una cultura empresarial más igualitaria donde el liderazgo femenino sea cada vez más reconocido es una de las premisas sobre las que versó el foro 'Liderar en femenino' el pasado jueves. El encuentro sirvió para poner en común la experiencia de varias directivas en diferentes sectores económicos en aras de reflexionar sobre los estilos de liderazgo que están transformando las organizaciones. Una cita que se concibió como un espacio de diálogo en el que analizar cómo los modelos colaborativos, empáticos y orientados al bienestar -tradicionalmente asociados a las mujeres, pero no exclusivos de ellas- están ganando peso en entornos empresariales cada vez más complejos.

A lo largo de la jornada, organizada por la Asociación de Empresarias y Profesionales de Valencia (EVAP) y Valencia Plaza, se abordaron cuestiones como la igualdad de oportunidades, la visibilidad de referentes, la necesidad de culturas corporativas más diversas y la importancia de integrar la corresponsabilidad en las estructuras de las empresas. La jornada también puso el acento en cómo estos enfoques contribuyen a generar organizaciones más estables, innovadoras y capaces de anticipar riesgos.

"Liderazgo colaborativo, empatía, escucha activa y gestión del talento"

La encargada de la apertuda del foro fue la directora de la Asociación de Empresarias y Profesionales de Valencia (EVAP), Cristina Argente, quien subrayó la necesidad de superar la idea de que el liderazgo “femenino” pertenece solo a las mujeres y defendió que “el estilo de liderazgo al que tradicionalmente se ha asociado como femenino no es exclusivo de las mujeres”, explicó, al remarcar que “hay hombres que lideran así, mujeres que no lo hacen y todo un espectro de formas de dirigir”. Argente insistió en que lo importante no es quién encarna ese modelo, sino que las organizaciones “lo valoren, lo promuevan y lo integren”, apuntó.

Argente recordó que contar con mujeres en los espacios de decisión es “una necesidad estratégica para cualquier organización que quiera competir en un mundo complejo y profundamente interconectado”, defendió, y citó como evidencia que “cuando las mujeres participan en los espacios de decisión, las organizaciones son más innovadoras, más estables y más capaces de anticipar riesgos”. También lamentó que las brechas persistan: “La presencia de mujeres en comités de dirección aún es insuficiente y las oportunidades no siempre llegan en igualdad de condiciones”, afirmó, al explicar que foros como este son necesarios para “reflexionar, impulsar y acelerar ese progreso”.

Además, reivindicó que liderar no es cuestión de sexo, sino de valores: a su juicio, liderar es hablar de "liderazgo colaborativo, empatía, escucha activa, gestión del talento desde el cuidado, búsqueda de propósito y sostenibilidad en los resultados”, detalló, al enfatizar que estas competencias son cada vez más necesarias en un entorno “incierto y exigente”. Por ello, pidió avanzar en "generar referentes femeninos que rompan techos y sirvan de ejemplo para las mujeres de futuras generaciones”, en “crear un espacio seguro y confiable donde las mujeres puedan expresarse, compartir retos específicos y apoyarse mutuamente” y en promover un cambio cultural: “Las organizaciones no cambian solo porque lo diga un plan de igualdad, cambian cuando se transforman las creencias, las dinámicas y las maneras de relacionarnos”, defendió.

Autenticidad, sensibilidad al bienestar y cuidado de las personas

Tras la intervención de Argente, se abrió la mesa de debate con la participación de cuatro directivas: la directora de marketing y cofundadora de Teika, Berti Barber; la directora general de Tetma (Grupo Simetria), Ana Montes; la manager de NTT Data, Ana Isabel Rueda; y la directora de comunicación de Caixa Popular, Mar Mestre. Todas ellas analizaron los retos, oportunidades y transformaciones que atraviesan las organizaciones en materia de liderazgo, conciliación y gestión de equipos.

La sesión se abrió con la intervención de Barber, quien defendió que el estilo de liderazgo que hoy demandan las organizaciones encaja con competencias desarrolladas por muchas mujeres. “No me gusta etiquetar liderazgo femenino o masculino, pero las mujeres estamos en un momento bonito”, explicó, al subrayar que el bienestar emocional es un valor cada vez más relevante en las empresas. Añadió que “las personas que forman parte de las organizaciones buscan un bienestar más allá del trabajo, y en ese sentido las mujeres tenemos un liderazgo del bienestar y de los pequeños detalles”, expuso, antes de apuntar: “Los hombres pueden tenerlo, pero lo veo menos”.

A continuación intervino la directora general de Tetma, quien situó la autenticidad en el centro del liderazgo. “Uno de nuestros valores más importantes es nuestra autenticidad”, afirmó. La directora general recordó que “somos como somos, diferentes a un hombre. "El cuidado del equipo y de la gente, los pequeños detalles y preguntar cómo está"”, detalló, convencida de que ese estilo cercano “hace que seas más auténtica". "Es un valor que a mí me gusta”, dijo convencida

Por su parte, Rueda matizó que el liderazgo no puede definirse por género. “No existe un liderazgo femenino”, afirmó. La manager explicó que “culturalmente se espera de los hombres que sean más competitivos o más agresivos y de las mujeres que sean más empáticas”, aunque insistió en que “hay mujeres más o menos empáticas y hay hombres capaces de empatizar a la vez que son competitivos y ambiciosos”. Para Rueda, “el liderazgo al final es personal y lo más importante es que en las organizaciones se dé el contexto para que cada uno pueda liderar a su estilo”, señaló.

La directora de comunicación de Caixa Popular recordó también cómo las trayectorias condicionan la forma de liderar. “El liderazgo depende del contexto, de la persona y de los valores con los que te hayan educado”, explicó la directora de comunicación, al señalar que muchas mujeres han debido desarrollar estrategias propias para avanzar. “Nosotras lo hemos tenido más difícil para llegar y hemos desarrollado otras formas de hacerlo”, apuntó.

Flexibilidad, formación y conciliación

Las cuatro directivas coincidieron en la necesidad de impulsar políticas reales de flexibilidad, formación y corresponsabilidad, subrayando que el ascenso de las mujeres depende tanto de su preparación como del compromiso de las empresas en eliminar barreras estructurales. Por ejemplo, Barber explicó que en Teika fomentan "la conciliación y la flexibilidad”. Así, quiso recordar que “todavía pasa que las mujeres llevan un peso muy grande de la familia” y añadió que la formación debe incluir no solo a las mujeres sino a toda la plantilla: “La otra pata es la formación, no solo para las mujeres que queremos que asciendan sino también para los hombres”, apuntó.

Por parte de Tetma, Montes insistió en no obligar a elegir entre la vida profesional y la personal. “Es fundamental que las mujeres no tengan que decidir entre su familia y el trabajo”, afirmó la directora general. Explicó que en su compañía mantienen entrevistas individualizadas: “Preguntamos si el trabajador quiere cambiar de trabajo o asumir más responsabilidad y hay mucha gente que no quiere”, relató. En su opinión, “si no sale de ti querer ser un líder, es complicado que puedas serlo" pero "con formación se puede conseguir”.

Desde el sector tecnológico, la manager de NTT Data recordó que la conciliación sigue recayendo de manera desigual. “La conciliación tiene que estar porque nosotras todavía asumimos gran parte del cuidado familiar”, explicó. La directiva defendió programas que generen referentes: “Hay que trabajar con las mujeres para que entiendan que pueden estar en cualquier puesto de dirección”, expuso, antes de insistir en que “si tú no ves mujeres en los puestos de dirección, piensas que no puedes”. En ese sentido, dijo que es necesario "trabajar con el ecosistema para eliminar esas barreras en las personas que deciden o las que piensan en ellas para puestos importantes" y, al hilo, consideró imprescindible "vigilar los procesos internos para evitar los sesgos".

En su intervención, Mestre insistió en que "lo más importante es que la empresa no baje la guardia y esté atenta a lo que está pasando”, explicó la directora de comunicación. Y sobre todo, remarcó, que "no dé por hecho lo que le beneficia a la persona" y tenga en cuenta su opinión. Recordó que en Caixa Popular aseguran que, por el mismo trabajo, haya "la misma retribución”. "Eso, que podemos dar por hecho, en muchos sectores es una barrera importante", lamentó, para defender a continuación la cultura de la corresponsabilidad entre hombres y mujeres porque, en su opinión, hay que "dejar de hablar de conciliación" y asegurar que tanto hombres y mujeres son corresponsables en las tareas familiares: “Hasta que no se produzca ese cambio, llevamos esta mochila y estamos lejos de llegar a la igualdad real”, expuso.

El impacto de los modelos por objetivos

Las ponentes coincidieron en que los modelos basados en resultados han permitido a muchas mujeres avanzar, aunque se advirtió también de efectos secundarios como la “guardia encubierta” del teletrabajo. En este apartado, la directora de marketing y cofundadora de Teika valoró positivamente el trabajo por objetivos. “Favorece a todos en general, favorece a las personas eficientes”, explicó la directora de marketing, aunque consideró que “a las mujeres más, porque hasta ahora han necesitado tres veces más que el hombre para demostrar lo mismo”. Por ello, añadió que “este sistema nos viene de lujo porque estamos acostumbradas a trabajarlo más”, apuntó.

La intervención de Montes amplió el análisis hacia la evolución cultural. “No hay que hablar de la conciliación de la mujer, sino de la conciliación”, sin más, afirmó la responsable, porque la flexibilidad es una demanda transversal: “Ahora los jóvenes piden tiempo para sus cosas y no es algo negociable ya”, expuso. A continuación, Rueda defendió el modelo híbrido como imprescindible en el sector tecnológico. “En nuestro caso es indiscutible”, explicó la manager, al detallar que “te permite teletrabajar un porcentaje de tiempo pero otro estás en la oficina”, señaló. Subrayó que la presencialidad sigue siendo crucial porque "es importante aprender de la observación".

Por su parte, la directora de comunicación de Caixa Popular alertó del riesgo de sobrecarga. “Para las mujeres, en muchos casos, hemos dado pasos atrás porque es una guardia encubierta”, afirmó. La directora de comunicación advirtió que “además del trabajo tienes que hacer mil malabares para atender a los hijos”, señaló, antes de recordar que al final de todo, hay que tener en cuenta en general que “si el trabajador se siente cuidado, aportará más a la organización”.

Los valores y el diálogo en el liderazgo

Las intervinientes coincidieron en señalar la coherencia, la escucha activa, la humildad y la capacidad de delegar como rasgos indispensables para liderar equipos comprometidos. Así pues, Barber defendió la coherencia como base del liderazgo. “Si tus valores no van con los de la compañía, la gente no te va a seguir”, afirmó la responsable de Teika, que añadió que un líder debe tener “un espíritu de superación” y preocuparse por el bienestar del equipo. “Los empleados valoran mucho la conciliación y la flexibilidad”, explicó.

A continuación, la directora general de Tetma situó la escucha como punto de partida. “En mi primera fase yo me dedicaba a escuchar a los trabajadores”, relató Montes, quien consideró esencial además confiar en el equipo: “Delegar es complicado pero si no dejas a la gente que haga las cosas, no se puede equivocar”, aseguró. Mientras que Rueda definió el liderazgo como inspiración cotidiana. “Un buen líder ha de inspirar, que no es hacer un gran discurso, sino compartir las decisiones, ser honesto y coherente con los valores, ser humilde y hablar también de los fracasos”, explicó la manager, para apuntar acto seguido que además “cuando empoderas a alguien, delegas de verdad y asumes riesgos”, detalló.

Al respecto Mestre situó la reputación como medida del liderazgo. “Lo que define a un líder es lo que cuentan de él o de ella cuando no está”, explicó: "La coherencia entre lo que dices y lo que piensas y haces es clave para que tu equipo te reconozca". La directora de comunicación detalló el paso de un sistema de "galones" hacia la organización líquida en Caixa Popular desde hace un lustro, un modelo que “ha permitido aflorar talento e influir en la organización”, apuntó.

Las directivas coincidieron en que el diálogo debe ser constante, estructurado y frecuente, especialmente en un contexto en el que el teletrabajo ha reducido las conversaciones espontáneas. En este último apartado, la directora de marketing de Teika defendió que los mandos intermedios mantengan un contacto constante. “Es importante que tengan un diálogo fluido, bien semanal o mensualmente”, explicó Barber. Añadió que en su comité de dirección las reuniones periódicas permiten “hablar mucho de las personas y los equipos de trabajo”, expuso.

Por su parte, la manager de NTT Data recordó la importancia de estructurar estos momentos. “Hay momentos clave como principios de año para fijar objetivos y también al final del año para examinarlos”, explicó Rueda. Y añadió que entre ambos hitos debe haber conversaciones continuas: “Antes surgía de forma natural; ahora, con el teletrabajo, es más difícil”, apuntó, antes de defender la necesidad de “establecer conversaciones uno a uno, mensuales o semanales”.