CASTELLÓ. En corto: Javier G. Recuenco (Madrid, 1970) es ingeniero informático, experto en resolución de problemas complejos (Complex Problem Solving, por sus siglas CPS) y como tal, creador y CEO de la empresa especializada Singular Solving, donde aplica una metodología propia y una visión particular del mundo de los negocios. Pero su terreno de juego personal y profesional abarca muchos intereses diversos, que convergen en una personalidad poliédrica y arrolladora, capaz de escribir a cuatro manos con el profesor Guillermo de Haro El pequeño libro de la filosofía estoica. Como emprendedor, ha creado cinco startups y ha trabajado con compañías del S&P 500 y empresas medianas especializadas en el impulso de la transformación digital centrada en el cliente, además de participar en grupos de reflexión sobre innovación en sectores tan diversos como la salud o la hostelería. A sus espaldas, dos décadas como formador en asuntos tan variados como estrategia, marketing, tecnología o IA, entre otros. Ha ocupado el puesto de CTO en empresas como la británica Netdecisions o Ecuality (startup española pionera en comercio electrónico) y ha sido asimismo consultor internacional para Ernst&Young o SchlumbergerSema. Y por resumir, entre otras cosas es también profesor de posgrado y miembro del consejo de la UNIR (Universidad de La Rioja) en Big Data, Marketing, Estrategia, Innovación y Resolución de Problemas Complejos.

Pese a su habilidad como conferenciante internacional para escuelas de negocios e instituciones, asegura que su mayor debilidad es que no sabe hablar en público, y que el secreto para hacer muchas cosas es “hacerlo todo mal”.  Ex presidente de la Asociación de Personas con Alto Cociente Intelectual (Mensa) en España, de niño sufrió el estrecho vínculo que une las altas capacidades con el acoso de propio de un bullying salvaje. El próximo viernes 12 estará en la librería Argot para participar en el primer Thinkglao organizado en Castellón por It's Time To Think, una organización sin ánimo de lucro “formada por un equipo de más de 400 voluntarios que trabajan con un objetivo: promover el pensamiento libre en todo el mundo, empezando por tu barrio”. Prometen “una conversación sin filtros” con Recuenco a partir de una pregunta: “¿Y si el futuro no lo va a construir la IA… sino quienes sepan hacer las preguntas incómodas?”.

- Te dedicas a resolver problemas complejos. ¿Nacen o se hacen? ¿Los creamos los humanos?
- Pues es una buena pregunta. El principal generador de complejidad es el humano. De hecho yo he tenido grandes peloteras con los popes de la ciencia de la complejidad, porque históricamente siempre han considerado que esta es una disciplina que proviene de las ciencias duras. Y cuando empecé a articular mi metodología, tenía clarísimo que la parte del factor X, la parte del factor humano, era importantísima a la hora de gestionar la complejidad. En esas discusiones me preguntaban “¿cómo traes a psicólogos a la fiesta, si las ciencias sociales son más brujería que cualquier otra cosa?”. Y yo les respondía “fenomenal, José Luis, pero haciendo las cosas así, cualquier cosa que esté en vuestro laboratorio, luego la sacáis a la realidad y os coméis un mojón”. Y bueno, parece ser que esa batalla al final la termino ganando yo, y se han incorporado varias ramas de todo lo que Dave Snowden llama antro-complejidad.

La formación clásica es un juguete roto: en el entorno actual es inútil

- El peso del factor X.
- Al final, las ciencias de la complejidad se han rendido al hecho de que el ser humano es un generador de primer grado de complejidad. Y en los escenarios donde nosotros trabajamos, por ejemplo, resolviendo problemas complejos empresariales, prácticamente el 80% del carnaval son problemas humanos. Por eso le digo a mi gente que siempre que nosotros vamos con el maletín de herramientas y el diván, si nos tenemos que dejar algo en casa, nos dejamos el maletín, pero el diván nos lo llevamos siempre. Es curioso porque la gente que se ha dedicado a este tipo de oficios, que en el fondo tratan de entender cómo funciona el ser humano, desde un montón de disciplinas, han terminado históricamente enterrados en departamentos de recursos humanos, haciendo cosas prácticamente indignas de ser mencionadas… o dando clases. Por decirlo de algún modo, durante un tiempo el luteranismo y el taylorismo decidieron que esto de ser humano era molesto para producir en las cadenas de producción. Naturalmente, cuando tienes un problema y miras a otro lado, el problema sigue allí.

- Entendéis el CPS como un paradigma, un conjunto de conceptos, valores y técnicas. Pero luego tiene que jugar el ser humano. Si a menudo subestimamos el factor X, ¿es quizá porque casi nadie quiere admitir su propia incapacidad para gestionarlo bien?
- Bueno, yo creo que hay una mezcla, pero es que uno puede pasar a lo largo de toda una formación académica y una experiencia profesional sin haber tenido nunca que aprender ni reflexionar sobre la naturaleza humana. Es prácticamente inevitable que hayas, te hayas visto con las matrices, o que te hayas visto con análisis sintáctico, pero es bastante probable que no hayas entendido nada sobre sesgos cognitivos, sobre truth coping o gestión de la realidad, o no hayas entendido nada sobre motivaciones básicas. Quizá ni hayas oído hablar nunca de ello. Pero es bastante más probable que te encuentres con algo así al ejercer tu profesión todos los días, que tengas la posibilidad de aplicar la transformada de Fourier [herramienta matemática]. Es extraordinariamente curioso que tú hayas podido tener un arco formativo en el que has visto un montón de cosas con las que raramente, salvo raras excepciones, te vayas a encontrar en tu tarea, que te consideren alguien productivo para la sociedad… pero nadie te haya enseñado cómo gestionar a los seres humanos, ni entender cuáles son las motivaciones básicas, que son clave para todo. Ni a entender una serie de cosas que yo considero que son mucho más importantes que conocer el algoritmo Quicksort. Es fascinante el orden de prioridades que nos asignamos a la hora de formarnos.

- Pero viene de lejos.
- Sí, viene derivada de cuál era el criterio que ha tenido la educación durante todo este tiempo, que es hacer gente útil en las fábricas, básicamente orientados hacia la parte de la producción, no orientados hacia la parte de la formación como seres humanos, ni digamos de alguna manera cómo trascender. Es un paradigma que llevamos desde Bismarck y el káiser Guillermo: la idea era que la gente, al incorporarse a las fábricas, no perdiera la mano en los primeros días. Eso ha servido durante un tiempo, pero una vez que se ha roto el juguete de la formación clásica, dado el entorno en el que estamos, es completamente inútil. Y seguimos invocando el mismo sortilegio como si siguiera funcionando. Eso es fascinante desde el punto de vista antropológico, pero está causando unos problemas brutales de adaptación de las personas a la realidad, y en lo que llamamos etapas generacionales: hemos dicho a toda una generación que ellos no se preocupen, que estudien, que agachen el cuello, que se apliquen y aprendan las cosas, y que luego la sociedad se encargará de recompensarlo, dándoles un puesto de trabajo acorde y un sueldo para que puedan vivir. Y se están encontrando con que el acuerdo se ha roto. Y así incubamos una psicosis brutal, porque queremos seguir jugando con manuales que ya han dejado de ser útiles y sabemos que no funcionan.

- ¿Cómo se llega a este punto, para querer seguir como si no hubiera cambiado nada pese a todo? ¿Es un problema de diseño institucional? ¿Del ámbito educativo?
- Mira, este es un tema mío particular, puedes no estar de acuerdo, pero siempre digo que fundamentalmente el cerebro está comprometido no con la realidad, sino con la autopreservación. Y si percibe que no hay una conexión real entre los hechos que están ocurriendo y lo que tú estás planteando, cuando se da una incapacidad de conectar las causas y los efectos y lo que tú estás haciendo está completamente desconectado de lo que quieres resolver, entonces realizas el mismo acto única y exclusivamente como rito, no para cargarte de herramientas cognitivas con las que lograr tu objetivo. Entonces, lo que estamos logrando es que haya un montón de gente que repita una serie de rituales que a lo mejor tuvieron sentido hace 100 o 50 50 años, pero que ahora mismo no funcionan, han dejado de funcionar y todo el mundo está mirando para otro lado porque nadie quiere señalar al rey diciendo que va en bolas.

Hay que ser buena gente, aunque solo sea por instinto de autopreservación

- Para eso hace falta alguien que lidere, ¿no? En 2022, en el antiguo Twitter (hoy X), escribiste que el liderazgo “no va de imponerse sino de convencer, no va de tener ascendencia sino de ser ejemplar”. Sobrentiendo que no vamos muy sobrados de liderazgo.
- Me reafirmo plenamente en cada palabra que hay en ese tuit. De hecho, me parece absolutamente fascinante que el liderazgo se pueda enseñar como si fuera una asignatura, como si fuera retórica. El liderazgo es fundamentalmente exponerte, ir aprendiendo qué funciona, que no funciona, interiorizando todo esto. Siempre he sospechado muchísimo de todo lo que sea encapsular cosas que tienen que ver con la dinámica humana como si fuera algo que se puede aprender, como si hubiera clases de gracia o hubiera clases de duende o clases de pellizco, ¿sabes? Te pueden enseñar a simular hacer algo, pero el liderazgo viene fundamentalmente de la experiencia y de la capacidad de adaptación, y de la capacidad de entender cómo funcionan los seres humanos. Porque al final del día, cuando las cosas vienen torcidas, hay un algoritmo dentro de los humanos en el que todas las cabezas se giran hacia una persona concreta. Son dinámicas de grupo que se ven absolutamente brutales, y las puedes ver en una mesa, en un campo de fútbol, en un montón de sitios. Y esa persona ya te puedo asegurar yo que no ha ido a Harvard a que le enseñen liderazgo.

- Quizás sea porque una característica del liderazgo es saber interpretar la combinación del sistema de incentivos en un lugar y momento concreto y saber leer también muy bien el contexto, el terreno de juego, ¿no?
- Yo siempre hablo de una cosa que me enseñó Agustín Cuenca [CEO de Entaina]: la inteligencia no es tanto ser como estar. Hay una materia base de la que partes, pero uno se puede sentir más inteligente en unos momentos que en otros, porque ha sido capaz de entender el contexto y de entender todas las cosas que ocurren ahí. Y al liderazgo le pasa una cosa muy particular, que es como el capar: a capar se aprende capando, a liderar se aprende liderando. Mira, yo donde más he aprendido sobre liderazgo es siendo durante 15 años Guild Leader de World of Warcraft, llevando a mil adolescentes de Europa a hacer las cosas más locas del mundo. Eso me ha enseñado más liderazgo que todos los seminarios en mi vida, que no han sido muchos, porque francamente he considerado que son una soberana pérdida de tiempo. En fin, que todo el mundo se puede poner en pequeñas situaciones de liderazgo y puede aprender qué es lo que funciona, qué es lo que no funciona. Y sobre todo tienes que sentirlo en tu carne. Para empezar, un líder es una persona que para empezar está para servir, tiene una voluntad de servicio, tiene una voluntad de hacer algo para llevar todo esto. Si no, deviene tirano o interesado, y la gente no se gira hacia una persona cuando considera que esa persona no va a luchar ni exponerse por ellos, sino que única y exclusivamente va a salvarse su culo. Por eso cuando los tiranos caen, normalmente toda la gente que le han estado chupando el culo durante muchísimo tiempo, se ceban particularmente con ellos. Siempre menciono el ejemplo de Beria con Stalin y cosas por el estilo, porque todos estos lacayos sometidos por el terror y por una lectura oportunista, detectan rápidamente cuando toca cambiar el caballo. Y no, para aprender el liderazgo no tienes por qué ser el director de una gran empresa, se empieza en pequeños círculos donde tiene una voluntad de servicio e intenta de alguna manera que una gente de manera colectiva sea capaz de hacer cosas más grandes que a manera individual.

- Me recuerdas una célebre frase del Papa Francisco: “el poder es el servicio”. Y la confusión que mucha gente tiene entre el poder y la autoridad.
- Efectivamente, son cosas diferentes. La autoritas, la potestas, hablamos de diferencias clásicas. Pero efectivamente: hay una parte del poder que emana de la ejemplaridad. Yo siempre digo una cosa, que a veces me miran así como si yo fuera imbécil: la primera razón para ser buena persona es la autopreservación. Y dicen, “pues Javier no me parece de estas personas que va con el lirio en la mano”. Y no, no: lo que digo es que hay una serie de mecanismos prosociales funcionando a todo trapo y que a la gente, cuando le haces una, te guarda la matrícula. Y en cuanto tenga la más mínima posibilidad, se te va a tirar al cuello como si no hubiera un mañana. Por tanto, hay que ser buena gente, aunque solo sea por puro instinto de autopreservación.

- Quien más ha hablado y escrito sobre la ejemplaridad en los últimos años en España es Javier Gomá. En una entrevista, me dijo que la vulgaridad es dominante en nuestra época “al combinarse igualdad y libertad”.
- Totalmente de acuerdo. De hecho, la igualdad es la peste de los tiempos modernos. Una pretendida igualdad es una de las peores cosas que hay: lo que no se puede hacer es defender de manera utópica la diversidad y al mismo tiempo defender de manera utópica la igualdad. Esta contradicción es la que lleva triturando el mundo los últimos 20 años.

La resolución de problemas complejos abomina de los lobos solitarios

- Volviendo al CPS, quisiera que hablases un poco de la idea de la orquestación, del rol del orquestador, porque has escrito que en las empresas, es el aspecto sobre el que menos conciencia se tiene, se da por sobrentendido.
- Pues mira, toda la parte de orquestación cognitiva es una disciplina específica que es necesaria para abordar problemática compleja. En primer lugar, la resolución de problemas complejos abomina de los lobos solitarios. Normalmente lo que tienes que hacer es un conjunto de gente organizada, muchas veces con especialidades transdisciplinares, gente capaz de tener un poco de conocimiento de cada cosa, a lo mejor especializados, pero de una manera transdisciplinar. Porque los problemas complejos necesitan un abordaje de este tipo de equipos y la inmensa mayoría de la gente, como decía antes, ha podido pasar por toda su formación y no tener ni idea de cómo ensamblar un equipo de alto rendimiento, cómo ensamblar un equipo altamente especializado. Y encima fundamentalmente los tropos cinematográficos nos han hecho ver que esto pasa de manera espontánea.
El Equipo A se ensambla solo, los Doce del patíbulo se ensamblan solos… en el sentido de que hay interludios cómicos donde se tocan los cojones entre ellos, pero cuando llega el momento de la operación del asalto y tal, todo el mundo sabe cuándo entrar, todo el mundo sabe cuándo salir, nadie se pisa la manguera, todo el mundo interacciona de manera perfecta. Y claro, cualquiera que haya hecho un raid en World of Warcraft sabe que esto no funciona así: la gente se pisa la una a la otra, pelean entre ellos, hay mamarrachadas… dinámicas que hace que o están perfectamente orquestados o no funcionará.

Y pones el ejemplo del director de orquesta, para explicarlo.
- Sí, sí, parece que el tío está llevando la batuta ahí, figurando y llevándose los aplausos… y de eso nada, el tío se ha metido 20 años estudiando, ¿para qué? Pues para en un grupo de 150 personas, saber que el segundo fiscorno está medio tono desafinado. Este es el problema, que es absolutamente necesario para las grandes cosas, los grandes asaltos. Tú ves Ocean's Eleven y te das cuenta de que, oye, que van a por el casino más chungo de Las Vegas con el tío más chungo de Las Vegas, con la seguridad más alta de Las Vegas, y que encima se está pinchando a tu ex mujer, o sea, quiero decir, que necesitas lo más granado de cada casa para asaltar aquello. Y de eso, se piensa que la gente se orquesta sola. No está reflejado en la película, porque naturalmente eso interrumpiría todo el flujo narrativo y de acción, pero traer a gente talentosa que trabajen para un fin común, y que sean capaces de integrarse, eso es una metadisciplina absolutamente brutal.

- Se acerca a la alquimia.
- Sí, bueno, es muy parecido. Y de hecho, la alquimia merece un respeto porque Newton le dedicó bastante más tiempo que a la física. Uno de mis libros preferidos de Rory Sutherland se llama así precisamente, Alchemy. Aunque él habla de marketing, es efectivamente este tipo de cosas que funcionan de una manera que parece prácticamente mágica, pero en realidad llevan un montón de trabajo subterráneo metido ahí para poder funcionar.

No es admisible que en este país, el 10% del PIB sea hacer como que haces

- Hablando de transdisciplinariedad, Adolfo Plasencia, autor del libro de conversaciones con científicos De neuronas a galaxias ¿Es el universo un holograma?, dice que hoy en día todos los avances en cualquier campo se producen precisamente en la conexión entre distintas disciplinas.
- Sí: de la necesidad del frotamiento, de la necesidad de la transdisciplinariedad… de la puta mierda que nos hicieron cuando nos separaron en Letras y Ciencias, de todo esto que heredamos de Bismarck, cuando lo que queríamos crear era obreros especializados para funcionar en la fábrica. Ese es un contexto que ya no existe. Las disciplinas más interesantes que he visto en los últimos años son todas así, Business Anthropology, todo lo que tiene que ver con cosas que son mitad comunicación, mitad estadística, mitad equis, es decir, mezclas brutales. Los griegos y los latinos sabían algo más que nosotros, macho. El trivium, el quadrivium, o Platón diciendo que si quieres gobernar, si quieres pertenecer al grupo, si eres bueno en educación física y en matemáticas, perteneces a la casta realmente que debería dominar el mundo, que son los filósofos. En el fondo, esto lo que nos dice es que en algún momento nosotros nos hiperespecializamos para darle servicio a las fábricas y no hemos salido de ahí, a pesar de que muchas fábricas se han ido a la mierda.

- Y hablando de trabajos en equipo necesarios pero complejos, ¿por qué en España no acaba de funcionar la colaboración público-privada?
- Mira, para resolver la inmensa, la ingente cantidad de desafíos que tiene este país, porque tenemos una cantidad de desafíos brutales -demográficos, de pensiones, de vivienda, de un montón de cosas-, se requiere esta colaboración público privada. Pero ¿qué ocurre? Que el incentivo de la parte privada y el incentivo de la pública son completamente diferentes. De hecho, yo tengo prácticamente dos compañías distintas para atender a esto. A veces con mucha gente que está en los dos sitios, pero la arquitectura, los incentivos… son completamente distintos. Entonces, imagina un problema. Si yo lo que quiero es solucionarlo, y por ejemplo, la parte pública lo único que quiere es salir reelegida en unas elecciones, pues entonces sucede lo que decía el otro: “sabemos perfectamente qué es lo que hay que hacer para resolver el problema, lo que no sabemos es cómo hacer que nos vuelvan a votar”. Y ahí, en algo planteado de una manera tan cínica, en realidad reside la clave del asunto. Y el tema fundamental es que alguien especialista en CPS, como es nuestro caso, sólo está comprometido con el problema. Entonces, puedes tener unas restricciones a la hora de resolver el problema, pero no admitir que ocurra algo como lo que sucede en este país, donde el 10% del PIB es hacer como que haces. Y este nivel de cosas, esta pantomima, es una de las cosas más terribles y más catastróficas que tiene el ser humano. Esta capacidad de hacer [teatro] Kabuki, de simular que se está intentando solucionar algo cuando en realidad no ocurre.

- Entonces, ¿hablamos de algo que ves inevitable?
- Absolutamente inevitable, entre otras cosas por la ley de oro de los problemas complejos: cuando alguien afronte un problema que exceda su capacidad, normalmente lo que hará es cogerlo, comprimirlo a una realidad que pueda manejar y atacar esa compresión artificial como si estuviera atacando el problema de verdad. Por eso: ¿tenemos problemas en la vivienda? Pues nos dedicamos a dar por culo a Airbnb. ¿Tenemos problemas con que no hay puestos de trabajo de alto nivel y todo eso? Pues nos dedicamos a subir el salario mínimo interprofesional.  Hacemos esta especie de pantomimas para intentar compensar el hecho de que no somos capaces de abordar el problema real, porque lo que nos demanda nos excede con mucho nuestras capacidades. Entonces hay una serie de mecanismos psicológicos que hacen que la colaboración público privada sea extremadamente complicada, porque los incentivos están extremadamente desalineados. Y ojo, digo que es posible hacerlo, pero que requiere gente con un talento absolutamente excepcional en entender cómo funcionan estas cosas, y que de manera espontánea no pasa jamás. Hablábamos antes de la orquestación cognitiva: pues todo el tema de la colaboración público-privada tiene en común con ella que son cosas que se piensa que se dan de manera espontánea, cuando en realidad son algo extremadamente complejo que demanda gente con muchísimo talento. Y si eso no se da, lo más normal es que fracasen.

- ¿Y es especialmente difícil que funcionen en España? ¿Por qué?
- Sí, sí, bueno, aparte es que nosotros tenemos un problema con la autoridad. Tenemos nuestras ventajas también en un entorno de alta incertidumbre, y tal, pero de manera natural somos levantiscos, somos cabezones, somos individualistas y lobos solitarios y tenemos un problema muy serio con la autoridad. Eso hace extremadamente difícil la orquestación.

Hacemos pantomimas para compensar que no somos capaces de abordar el problema real

- Supongo que tampoco ayudan detalles como nuestro liderazgo europeo en el campo del absentismo laboral.
- El absentismo es una cosa especial que hemos visto, lo que pasa es que no tenemos tiempo para abordar todo, porque tenemos más charcos que botas: no podemos estar en todos los sitios donde nos queremos meter. Pero el absentismo es un tema absolutamente claro, profundamente imbricado en las narrativas de autojustificación. ¿Qué región de España dirías que tiene el mayor índice de absentismo laboral?

- Pues por aquello de huir del tópico e ir a lo contraintuitivo, ¿me voy al norte?
- Efectivamente: el muy laborioso País Vasco es la zona con más absentismo laboral de España porque tienen incluido en su ADN una serie de razones que les justifica una especie de permanente lucha con respecto a este tipo de cosas. En realidad son narrativas internas. Para mejorar el absentismo, nada relacionado con el control de accesos puede funcionar: son temas fundamentalmente de modificación comportamental. Y ese es el aspecto más complicado, con mucha diferencia, de todo lo que tiene que ver el factor X. Ahí tenemos lo que llamamos la trilogía de los pilares de la modificación comportamental, donde están Cialdini, BJ Bogg y Chris Voss. Y plantean un montón de cosas absolutamente vitales a la hora de entender cómo modificar el comportamiento de la gente. Y la inmensa mayoría de la gente puede pasar por toda su vida profesional sin haber tenido ni idea de quiénes son estos tres. Con lo que volvemos a lo mismo: esperamos que con lo que aprendemos en la EGB y la Secundaria, y si me apuras la carrera, podamos atacar un problema como es el del absentismo. Pues ni de coña: es como si vinieras de Primaria y te pusieran ecuaciones diferenciales; está totalmente fuera de tu liga.

- Te he leído que España tiene que repensar y reflexionar sobre sus relaciones con las empresas, porque tenemos muy buenos empresarios. ¿Cómo nos podemos empezar a deshacer de la empresafobia en 2026?
- Joder, buenísima pregunta. Para empezar, dejar de comprarle relatos a gente interesada y acercarte, o sea, adoptar a un empresario, como en aquella campaña de Adopta un pobre en tu mesa. Levanta el teléfono y llama a un empresario y que te cuente su vida. Y si no conocen a nadie, yo les presento a alguno. Tómate un café con él. No empresarios del BOE, no empresarios del IBEX 35, no empresarios que dependen de favores políticos y cosas por el estilo, sino gente que vende pollos o vende cerdos o vende whatever the fuck. Y que les hablen de cómo es el día a día de esta gente y si realmente les gusta comer bebés crudos, y si realmente disfrutan cuando patean el culo a sus empleados mientras se fuman billetes y van con chistera. Estoy seguro de que a todos ellos les encantará contarles aquella vez que no durmió por la noche porque al día siguiente el banco estuvo a punto de quedarse con su fábrica, o como tuvieron que romperse las pelotas con unos préstamos rehipotecando su casa por tercera o cuarta vez para poder pagar las nóminas, o un montón de cosas crueles. Porque la inmensa mayoría de la gente no conoce a un puto empresario, solo conoce una abstracción que le han vendido. Y claro, también hay empresarios hijos de puta, pero exactamente igual que hay guitarristas hijos de puta, bailarines hijos de puta, dibujantes al carboncillo hijos de puta… cualquier colectivo tiene su porcentaje.

La mayoría no conoce a un empresario, solo una abstracción que le han vendido

- ¿Es la percepción del empresariado igual en otros sitios?
- A ver, los luteranos tienen más respeto por el dinero y a la gente que se juega su dinero, mucho más que nosotros. Luego, son unos desgraciados y no comen más que mierda y como no tienen vida de ninguna clase, se levantan a las 4 de la mañana, gracias a Dios, y se ponen a currar. Nosotros es que tenemos una serie de temas que… no sé si es por nuestras profundas raigambres católicas, pero no disfrutamos del dinero, no podemos disfrutar del dinero. No podemos hacer bajo ningún concepto ostentación del dinero. Mira, acababa de ver un tuit en el que Carlos Sáinz hablaba del único sitio en Mónaco donde puede comer pasta sin que le cobren 40 pavos. Y ya me dirás tú qué estrecheces estará pasando Carlos Sáinz. Pero tenemos una especie de narrativa interna que nos impide disfrutar del dinero, tenemos una relación muy malsana con él, con el desarrollo, con el crecimiento, con el éxito profesional. Y claro, esto tiene que ver.

- Con el consultor Álex Sanz, pusiste en marcha el podcast La Ingobernable, con conversaciones con invitados más que sugerentes en torno a la marca España. ¿Es nuestro país un problema complejo?
- Es un problemón de cojones, además, dirigido por lo más tonto de cada casa [risas]. Un cuidado proceso de selección que ha llevado allí a lo que no vale ni para que se lo coma el pollo.

- Pero aparte de saber cómo hemos llegado ahí, habrá que preguntarse también si sabemos qué queremos ser el día de mañana.
- Bueno, pero es que eso emana de que no tenemos una estrategia y eso emana de que no tenemos un liderazgo capaz de poner una estrategia encima de la mesa. Siempre digo una cosa: se vuelve de todo menos de tirar la toalla. Pongo ejemplos como el de Japón después de la segunda Guerra Mundial, que no solamente está en la mierda, sino que además le humillan con el emperador teniendo que admitir en público que no es un dios y esas historias. O Dresde en Alemania, que la dejan como una tabla. O Singapur, que hasta que llega Lee Kuan Yew es una puta mierda de pantano donde lo único que crecen son los mosquitos. Se vuelve de cualquier sitio siempre que tengas liderazgo y una estrategia y el problema es que ahora mismo tenemos… lo que tenemos. Vamos a dejarlo ahí.

- Y ¿qué has aprendido por ahora con la ingobernable?
- Que España son muchas Españas. Así que hay que conciliar una especie de mínimo común denominador, porque si no nos vamos a encontrar en la situación tan lamentable que nos encontramos, en la que un montón de gente, por intereses espurios, ha azuzado nuestras diferencias en lugar de intentar entender qué es lo que tenemos en común.

- ¿Habéis encontrado entre los entrevistados motivos para creer que podemos salir de esta lógica de llaneros solitarios, de quijotes haciendo la guerra cada uno por su cuenta?
- Siempre, siempre. Insisto, se sale de todo menos de tirar la toalla. Del Barça es difícil salir. Del PSOE, también [risas] pero se sale de todo menos de tirar la toalla.

Los españoles tenemos una relación muy malsana con el dinero y el éxito profesional

- En cualquier caso, España tiene a mucha gente con talento y con capacidad de liderazgo… pero tu tesis es que con los incentivos actuales no van a dar un paso adelante.
- Claro, por ejemplo, hablamos de los funcionarios: me los he encontrado extraordinarios. De hecho yo estoy en el comité de orientación estratégica del ICEX y cuando les dije que yo cuando entráramos en política me iba, me aclararon “no, no, esto está lleno de técnicos, no te preocupes”. Y claro, me doy cuenta de que hay un montón de gente valiosísima en la Administración del Estado. Pero la partitocracia es otro tema y el problema fundamental es que cualquier persona con talento es brutalmente exterminada antes de llegar a nada que tenga que ver con ningún puesto de poder. A ver, Santos Cerdán, yo lo hablaba con mis amigos de Pamplona: es un tío que no aprueba la Secundaria, se va a hacer FP y no aprueba FP, estaba en Bonduelle de carretillero, y llega a secretario de Organización del partido en el Gobierno. Y luego claro, les encargan trabajos en las cloacas a todas estas genialidades y sale lo que está saliendo ahora mismo. ¿Pero a qué cotolengo han ido a encontrar estos especímenes? Es un problema de no opcionalidad: cualquiera de estas personas, fuera de donde están ahora mismo, tendrían que dedicarse a recoger colillas por la calle. Por tanto, se agarrarán a esto y matarán y harán lo que haga falta. Y serán servidores abyectos y harán las tropelías más inimaginables que te puedas imaginar. Porque no hay opcionalidad de ninguna clase. Pero el propio proceso de descapitalización intelectual hace que nos encontremos en la astracanada en la que estamos ahora mismo, donde lo más tonto de cada casa ha sido pillado con las manos en la masa encima del pastel, haciendo cosas de débiles mentales.

- No me voy del tema, pero traigo aquí uno de tus temas favoritos, el CPS hispano. Repites que el español es realmente bueno ante la incertidumbre, ante situaciones extraordinarias, aunque no tiene la constancia luterana. Y que ahí destaca sobre el resto, en esos momentos. ¿Qué puede llevarnos a alinear nuestros incentivos de otra manera, a cambiar el chip? ¿Tienen que ponerse peor las cosas?
- Sí. Yo tengo la tesis de que para ello tenemos que tocar fondo de verdad. Y el problema fundamental es que como somos un país papaya, por lo de tener a mano el alimento para subsistir, con poco que hagas más o menos vas saliendo adelante. Para reaccionar necesitas tocar fondo duro, duro de verdad. Y tengo la sensación que todavía nos queda rebotar unos cuantos escalones y bajar unos cuantos pisos más.

De todo se vuelve menos de tirar la toalla, si tienes liderazgo y una estrategia

- ¿Habrá un momento en que el CPS hispano forme realmente parte del debate nacional ordinario?
- No tengo ni puta idea, pero esa es una colina donde voy a morir. No sé si volveré con mi escudo o sobre él.

- ¿Y vamos a abandonar en algún momento este esquema actual según el cual las opiniones ya no van nunca sobre el qué sino sobre el quién?
- No, porque estamos en medio de un ensayo brutal de infantilización de la población, estimulado precisamente por la gente a la que le interesa que el discurso se produzca a este nivel.

- Pero eso no es español, sino mundial, ¿no?
Sí, bueno, es sobre todo perteneciente al mundo occidental. El único colectivo que ahora mismo de alguna manera está metido en esta especie de ensoñación infantil es fundamentalmente el mundo occidental. Y tiene que ver con liderazgos débiles, con unos procesos de disolución de las identidades, con una serie de procesos, de chorradas que se han apoderado del mundo académico y que el 50% de ellas las han creado franceses. O sea, Juan el Empecinado siempre conmigo, y hay que hablar siempre del general Castaños [risas]. Y en el fondo tengo la sensación de que Occidente está teniendo una regresión infantil de la que va a tener que despertar por las buenas o por las malas.

Estamos en medio de un ensayo brutal de infantilización de la población

- Y a la incertidumbre que tenemos sobre futuro inmediato, ¿los españoles le sumamos un plus por nuestra propia falta de proyecto colectivo? ¿O ya nadie lo tiene?
- Occidente no lo tiene. Oriente sí lo tiene, bastante más claro, aunque tiene sus propios problemas, porque está incubando sus propios huevos de serpiente, se va a comer una muy buena hostia demográfica por las consecuencias de segundo orden de un montón de cosas y ojo, porque el talento realmente diferencial huye de las aproximaciones colectivistas. O sea, está incubando una serie de huevos de serpiente que volverán a morderles el culo. Pero amigo, tienen un plan y un compromiso temporal. Y nosotros tenemos dos huevos duros.

- Finalmente, ¿cuál es tu incentivo para seguir participando en encuentros como el que tienes este próximo viernes en Castellón?
- Yo, siempre con la gente con agencia. La agencia es la cosa más importante que hay: la capacidad de creer que tus acciones pueden influir en la transformación del mundo o en la transformación de lo que te rodea. Con la gente con high agency, que me llama oye, mira, tenemos aquí un podcast, vente o mira, somos cuatro autistas que hemos montado un thinkglao en Castellón… y aquí estoy yo el primero. Porque además, siempre tiene que haber uno que rompa el hielo. Por tanto, la gente con alta agencia, siempre en mi equipo.

- ¿De qué iba el último sueño que recuerdas?
- Tengo un sueño recurrente que tiene que ver con que estamos en alguna situación jodida y noto que todo el mundo se vuelva hacia donde estoy yo. A ver si me explico, yo estoy ahí en el barco, estoy en el edificio en llamas, estoy en la puta mierda que sea, pero con mi gente. Es algo como muy extraño, porque normalmente lo que hago es intentar tomar el control de la situación, pero el sueño no obedece reglas normales, ¿sabes? Entonces, no hay nada firme a lo que agarrarse ni una decisión que tomar. Es una cosa como muy etérea y curiosa.
Y de este me acuerdo, porque claro, cuando tengo la sensación de que no hay nada por donde agarrar, en muchas ocasiones es cuando me despierto. Es muy curioso porque he leído hace poco que los sueños funcionan como una especie de mecanismo para mantener despierto un sentido -como la vista- porque no podemos desconectarlo durante un montón de tiempo. Porque los sentidos en el momento que los desconectamos empiezan a petardear.  Y entonces, es una especie de mezcla de situaciones diarias e información random y lo que ha pasado la noche anterior y lo que has cenado, si has cenado. Por tanto, no tiene mucho sentido, pero es curioso que esto sí se repita.

- Y ahora sí, de verdad, la última: ¿por qué somos el único animal que tropieza muchas más de dos veces en la misma piedra?
- Por nuestro aprendizaje. Esto lo plantea Giorgio Nardone y lo llama SRI: Soluciones Reiteradas Ineficientes. Es una combinación entre nuestro cerebro intentando ahorrar energía y el hecho de que nos hemos asociado nuestra identidad a hacer una cosa estúpida. Entonces, a pesar de que nuestro cerebro ha recibido el input, de que eso no ha funcionado, nosotros nos contamos una historia interna para intentar volver a hacer lo que nos ahorra energía y lo que al mismo tiempo preserva nuestra identidad. Por eso volvemos a hacer siempre la misma estupidez. De un animal, se suele decir que el gato escaldado, del agua fría huye. El ser humano no funciona así, porque es capaz de reinterpretar la realidad a través de sus ojos. Y si la realidad percibida choca con la autoidentidad o exige un consumo exacerbado de energía al cerebro, nuestro cerebro dice que pasa. Y volvemos al mismo sitio.

- Bonus track: ¿Hay algún proyecto confesable en tu futuro inmediato?
- Sí, tengo dos. El primero, liderar todo el tema de. post private equity, cuál sería el paradigma que tenga que sustituir al private equity en el futuro. Y el otro, la educación de los neurodivergentes y las altas capacidades.