Hay momentos en los que la actualidad deja de ser un titular que leemos en los periódicos para empezar a formar parte, casi sin darnos cuenta, de la vida cotidiana de las empresas. No suele hacerlo de manera abrupta ni evidente, sino que se va filtrando poco a poco, a través de pequeños cambios que, con el tiempo, terminan modificando la forma en la que trabajamos, decidimos y nos relacionamos dentro de las organizaciones.

En los últimos meses, el encarecimiento sostenido de la energía y la inestabilidad derivada de conflictos como el de Irán han vuelto a poner de manifiesto hasta qué punto lo que ocurre en el plano geopolítico acaba teniendo una traducción concreta en el día a día empresarial. No tanto en grandes decisiones estratégicas, que también, como en algo más sutil y, probablemente, más revelador: en el tono de las conversaciones y en la forma en la que se plantean las expectativas. Porque la economía, cuando se tensiona, cambia el lenguaje.

Empiezan a aparecer preguntas que antes no estaban y las negociaciones se vuelven más rígidas. Las expectativas ya no se plantean desde la mejora, sino desde la necesidad de no perder.

Durante años, desde Recursos Humanos hemos trabajado sobre narrativas de crecimiento, propósito, desarrollo profesional o experiencia del empleado, y siguen siendo válidas. Pero cuando el contexto económico se endurece, esas narrativas conviven con otra más básica, más silenciosa: la de la sostenibilidad personal.

Son decisiones que se toman muchas veces en casa, casi sin dramatismo, pero que terminan teniendo un impacto directo en cómo se vive el trabajo"

Poco a poco, casi sin verbalizarse, el discurso sobre el trabajo se desplaza. Ya no gira únicamente en torno al crecimiento, sino que empieza a hacerlo alrededor de algo más básico y, al mismo tiempo, más determinante: la necesidad de sostener un equilibrio personal que ya no se da por hecho.

Ese matiz, que puede parecer menor, lo cambia todo. Porque en momentos como el actual emerge con más fuerza una realidad menos visible, pero profundamente influyente: la de las personas que empiezan a sentir que su margen se ha estrechado.

Detrás de ese ajuste hay situaciones muy concretas, aunque no siempre se verbalicen. Hay hipotecas que han subido más de lo previsto, llenar el depósito cuesta bastante más que hace un año y muchas familias perciben que llegar a fin de mes exige ahora un poco más de cálculo, un poco más de renuncia y un poco más de atención. Son decisiones que se toman muchas veces en casa, casi sin dramatismo, pero que terminan teniendo un impacto directo en cómo se vive el trabajo.

Porque cuando el margen personal se reduce, también cambia la forma en la que se toman determinadas decisiones profesionales. Se empieza a observar en perfiles que, sin haber estado en el mercado, comienzan a interesarse por nuevas oportunidades; en conversaciones salariales que dejan de ser aspiracionales para adquirir un carácter más defensivo; y en una cierta recalibración del vínculo con la empresa, que ya no se construye únicamente sobre lo que uno quiere llegar a ser, sino también sobre lo que necesita preservar.

Desde fuera, todo esto puede leerse en términos macroeconómicos: inflación, costes energéticos o previsiones de crecimiento. Pero dentro de las empresas, lo que realmente está ocurriendo tiene más que ver con cómo esas variables externas reconfiguran las decisiones individuales y, en consecuencia, los comportamientos colectivos. Y cuando cambian los comportamientos, la cultura también se ajusta, no de forma abrupta, sino progresiva y casi imperceptible, volviéndose más prudente, más contenida y menos expansiva.

Esto introduce una tensión compleja para las empresas, que también operan bajo ese mismo contexto y deben gestionar sus propios márgenes, sus equilibrios y sus decisiones. En ese punto aparece uno de los retos más delicados para quienes trabajamos en Recursos Humanos: cómo sostener el vínculo cuando tanto la organización como las personas están, de alguna manera, tratando de protegerse.

No podemos influir en el precio de la energía ni en la evolución de un conflicto internacional, pero sí podemos decidir cómo se traslada ese contexto al interior de nuestras organizaciones"

Por eso, en momentos como este, el liderazgo deja de ser solo una cuestión de dirección y pasa a ser, sobre todo, una cuestión de interpretación. De entender qué hay detrás de determinadas decisiones, de leer no solo los datos, sino lo que los explica, y de no perder de vista que cada ajuste económico tiene siempre una traducción humana.

No podemos influir en el precio de la energía ni en la evolución de un conflicto internacional, pero sí podemos decidir cómo se traslada ese contexto al interior de nuestras organizaciones. Podemos optar por reducir la conversación a cifras o ampliarla para incorporar aquello que esas cifras están generando en las personas.

Porque, en el fondo, lo que está ocurriendo no es solo económico. Es cotidiano. Es esa conversación en casa en la que se hacen números sin querer hacerlo, ese momento en el que uno se plantea si debería moverse no por ambición, sino por necesidad, o esa sensación difícil de explicar de que, aunque todo sigue en su sitio, sostenerlo cuesta un poco más.

Y quizá ahí radique la verdadera responsabilidad de las empresas: en no olvidar que, mientras analizamos indicadores y hablamos de contexto, hay personas intentando que todo encaje. Y que lo que realmente se está sosteniendo no son solo resultados, sino algo mucho más frágil y, al mismo tiempo, mucho más importante: la tranquilidad con la que cada uno vive su trabajo y su vida.

Elena Gil Ortega

Directora de RRHH Hozono Global Grupo Corporativo

Cátedra de la Mujer Empresaria y Directiva