VALÈNCIA. El VI Congreso Nacional de Ingenieros Agrónomos, que se celebra en Valencia, dedica uno de sus doce vectores a la transformación de la ingeniería de proyectos, una práctica profesional que está cambiando a gran velocidad. Pocas trayectorias lo ilustran como la de Santiago Díez, ingeniero agrónomo por la Universidad Politécnica de Valencia y director de proyectos certificado (IPMA Nivel B), que fundó en 2005 10t Project Management y en 2014 Sofia RTD, una empresa PropTech que lleva el dato al corazón de la dirección de proyectos. Su mensaje para el congreso es doble: la tecnología ha convertido al ingeniero en un socio que acompaña al cliente durante toda la vida de la inversión, pero la burocracia sigue sin seguirle el paso.
Un vector para una profesión en movimiento
La sesión del vector 10 recorre los nuevos servicios profesionales vinculados a la sostenibilidad, las certificaciones y la digitalización; la dirección de obras y la construcción inteligente, con el BIM y el lean construction como protagonistas; el cálculo avanzado, y la tendencia hacia los servicios integrales, del project management a la tramitación de subvenciones. Su objetivo es mostrar cómo el ingeniero agrónomo se ha convertido en un prestador de servicios de alto valor añadido, capaz de competir en entornos globales y multidisciplinares, sin perder la esencia de ingeniero calculista que da solidez a la profesión.
La empresa de Santiago Díez es casi un resumen de ese recorrido. 10t Project Management nació especializada en la gestión, el seguimiento y la auditoría de proyectos de construcción, y ha evolucionado hacia la gestión de carteras y programas apoyada en el dato en tiempo real, la metodología BIM y el análisis predictivo, un camino reconocido con el Premio a la Mejor Dirección de Proyecto de la Asociación Española de Dirección Integrada de Proyecto (AEDIP). Díez compagina esa actividad con la docencia en másteres de edificación. Y recuerda bien de dónde viene el oficio: “Partimos de una normativa que nos encajaba mucho al ingeniero agrónomo y al ingeniero proyectista en general, donde tus funciones empezaban con un encargo, una hoja de encargo, y terminaban con un certificado final de obra”.
Antes del encargo, después del certificado
La primera gran transformación consistió en romper esos dos extremos. “Los servicios de ingeniería se prestan desde una primera idea, desde que tu cliente o promotor tiene una primera idea, y luego intentas fidelizarlo durante todo el proceso de explotación de ese proyecto”, explica.
Entre una punta y otra caben ahora servicios relacionados con la sostenibilidad, la eficiencia energética o la mejora de los procesos productivos. El ingeniero ya no se limita a cumplir una necesidad legal derivada de la Ley de Ordenación de la Edificación: “Hemos pasado de ser un ingeniero proyectista a un socio estratégico del cliente”. Con un objetivo que, a su juicio, lo ordena todo: “El fin último del ingeniero proyectista es dar transparencia al proyecto, que además es algo que el cliente te pide desde el primer minuto”.
Planificar ya no basta: ahora hay que anticipar
La segunda transformación llega de la mano de la tecnología. El BIM, el tablero de trabajo que reúne todos los datos del proyecto, “está cambiando la forma de hacer la ingeniería de proyectos”, y la inteligencia artificial ha alterado la propia naturaleza del trabajo. “Hemos pasado de una ingeniería de proyectos que se basa en la definición, ejecución, planificación y control, a una dirección de proyectos que se va a basar básicamente en anticipación”, resume. Lo dice con la experiencia de quien lleva más de una década midiendo: “Nosotros desde 2014 hacemos toma de datos en tiempo real en proyectos de construcción, proyectos agroalimentarios”, cuenta, lo que les ha permitido aplicar análisis predictivo para anticipar desviaciones de plazo e inversión.
Es una exigencia que el sector agroalimentario hace cada vez más evidente. Sus proyectos deben cumplir referenciales de seguridad alimentaria como BRC, certificaciones de sostenibilidad y, en muchos casos, una financiación verde condicionada a parámetros de optimización a diez o quince años, lo que obliga a proyectos “mucho más analizados y estudiados”. Para Díez, la ventaja competitiva no estará en la herramienta, sino en el método: “El valor diferencial va a estar en la capacidad que tiene esa organización de utilizar la cultura del dato”, es decir, en parametrizar desde el trámite de una licencia hasta la ejecución de la obra para que la inteligencia artificial pueda detectar patrones y comparar proyectos de tipología similar.
Cuando la inversión corre más que la licencia
Si hay un frente donde la evolución se queda corta, es el administrativo. “Aquí se ha evolucionado mucho, pero no lo suficiente”, admite. “No somos capaces de compaginar la velocidad de la inversión económica de un cliente, de un proyecto agroalimentario, con la velocidad que lleva la burocracia necesaria”. Las consecuencias son tangibles: inversiones fallidas y subvenciones que no llegan a alcanzarse. Es, dice, “una necesidad que yo creo que desde el congreso tenemos que reclamar”.
Su diagnóstico apunta a la incertidumbre. “Si una licencia de obras tiene que ser cuatro meses, que sean cuatro meses. Lo que no puede ser es que una licencia de obras pueda llegar a ser en dos meses y lo normal es que nos vayamos a 12”, sostiene. A partir de ahí propone identificar los proyectos estratégicos y volcar en ellos todos los medios, como ocurrió con la gigafactoría de Volkswagen, que completó en menos de dos años un recorrido que a muchos promotores les ha costado casi diez; aplicar el silencio positivo, porque “si en tres meses no hay respuesta, yo tengo que poder arrancar”, y confiar en el trabajo de los profesionales. “Si un proyecto ya viene firmado por un ingeniero colegiado, debería ser aval suficiente de garantía para tramitar ese proyecto y obtener la licencia en un plazo más corto”, defiende.
Ayuntamientos a dos velocidades
Más que reforzar plantillas, Díez automatizaría. “Hoy en día revisar un proyecto o un modelo BIM cumpliendo unos parámetros urbanísticos es cuestión de minutos y eso se puede automatizar”, explica, y cita la experiencia piloto del Ayuntamiento de Madrid, que trabaja para que un informe que a veces tarda dos meses se resuelva en minutos. El argumento es de coherencia: si la normativa ya exige presentar en BIM los proyectos públicos, “lo lógico es que la normativa obligue también al organismo público a tener los medios de revisión y comprobación”.
La realidad de la ventanilla es desigual. En muchos ayuntamientos el buzón de registro no admite más de 10 megas, y el archivo IFC de un modelo los supera con creces, así que se entrega mediante un enlace de descarga. Si los técnicos no tienen medios ni formación para leerlo, el proyectista vuelve al punto de partida: “Normalmente tienes que acabar presentando el proyecto en formato PDF o, si me apuras, en formato DWG”. Díez lo atribuye a un periodo de transición, pero no lo maquilla: “Te encuentras ayuntamientos que esos deberes los han hecho y hay otros que no. Eso es así, no podemos engañarnos”.
Un modelo que vive más que la obra
La brecha también está en la obra. El BIM se ha adoptado en más del 70 u 80 % de la fase de redacción, pero “donde de verdad está el salto diferencial es aprovechar la potencia del modelo en la fase constructiva, y ahí el nivel de implantación es muy, muy, muy bajo”, por falta de medios, de capacitación y de relevo generacional, y porque el modelo exige actualizarse casi a diario.
La tecnología, cree, lo resolverá: ya hay pilotos en los que un vídeo de la obra se compara automáticamente con el modelo BIM y lo actualiza en tiempo real. Y el modelo sobrevive al certificado final de obra. Convertido en gemelo digital, integra maquinaria, garantías y mantenimiento predictivo para mejorar la explotación de las instalaciones. Es la otra cara del socio estratégico. Pero Díez no pierde de vista el atasco: “Si hablamos de burocracia, ahí tecnológicamente nos queda mucho que recorrer”.
