X AVISO DE COOKIES: Este sitio web hace uso de cookies con la finalidad de recopilar datos estadísticos anónimos de uso de la web, así como la mejora del funcionamiento y personalización de la experiencia de navegación del usuario. Aceptar Más información
GRUPO PLAZA

la nueva frontera del comercio online

Ciberguerra en el súper

Los costes de distribución son altos y los consumidores no acaban de decidirse, pero la lucha por el sector de la venta ‘online’ de productos de alimentación y droguería ya ha empezado. El gigante Amazon se atreve a desafiar a todos a la vez

26/10/2016 - 

VALENCIA.- Es día de compra. Entramos en el supermercado y nos acercamos a por refrescos, botellas de agua, detergente, cápsulas de café, galletas para el desayuno y unas botellas de vino. Sacamos nuestro smartphone, abrimos una aplicación y apuntamos el código de barras. De repente aparece el producto unos céntimos (o no) más barato. Decidimos añadirlo a nuestro carro virtual, no comprarlo en la tienda, y esperar a que llegue a casa al día siguiente. Así es cómo la plataforma de comercio online Amazon ha conseguido introducir la guerra de precios en el supermercado tradicional para arrastrar a los consumidores de su plataforma a realizar (también) la compra diaria.

Lea Plaza al completo en su dispositivo iOS o Android con nuestra app

La compañía fundada por Jeff Bezos ha revolucionado la compra online a nivel mundial. 97.000 empleados, 199,3 millones de visitantes únicos al mes, 152 millones de clientes activos, vendedores en más de cien países, entregas en un día, con una atención al cliente cuidada y referencias infinitas. Cada vez más compañías venden a través de este distribuidor, que también quiere hacer competencia a grandes superficies como El Corte Inglés, Mercadona o Consum. Su misión es, cueste lo que cueste, vender de la A a la Z de forma online con su incursión en el hogar y la alimentación como última misión. ¿Están preparados los supermercados tradicionales para afrontar el reto?

Bezos puso en marcha Amazon tras leer un estudio que auguraba un crecimiento del e-commerce del 2.300% y empezó por lo más fácil, los libros. Para ello, en 1994 fundó la empresa Cadabra, que un año más tarde cambiaría su nombre a Amazon. En julio de 1995 la compañía comenzó a vender libros, el primero: Conceptos Fluidos y Analogías creativas, de Douglas Hofstadter. En octubre del mismo año se produjo el lanzamiento oficial de la tienda y en los dos primeros meses de vida ya estaba presente en los 50 estados de Estados Unidos y en 45 países de todo el mundo.

En Reino Unido y Estados Unidos, Amazon ya ha entrado de forma directa en el supermercado lanzando Amazon Dash, un servicio para distribuir comida,alimentos perecederos y congelados con el fin de competir directamente con los supermercados y grandes superficies. Este servicio lleva los pedidos al domicilio de sus clientes en diversas áreas del centro y el este de Londres y su intención es competir con cadenas como Tesco, Sainsbury’s o Asda, que también tienen su propio supermercado online.Para utilizarlo, los clientes pagan 6,99 libras al mes, que les permiten recibir envíos ilimitados de más de 40 libras.

AunqueEspaña es uno de los países donde crece más despacio el comercio online, su facturación repuntó en el cuarto trimestre del año pasado un 23%,hasta los 5.309 millones de euros, si bien es cierto que su incursión en el ámbito de la compra del hogar es reciente y no está tan consolidada como en el ámbito de la librería, de la electrónica o el textil, según datos de la Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia (CNMC). Con actualización a mayo de 2016, la consultora Nielsen cifra la cuota de supermercado en España sobre el total del comercio online en sólo el 0,8%, lo que supone transacciones por valor de 346 millones de euros. 

«Todo el mundo pensaba lo mismo en todos los sectores, que no llegaría el momento,pero la parte online es un tema que está en el pensamiento de todos», apunta José Ramón Illán, exdirector general de Logística de Mercadona. Y es que sólo hay que echar la vista atrás y mirar a las agencias de viajes o las librerías, por ejemplo. «La misma canción la he oído en otros sectores». La mayor compañía de taxis, Uber, no tiene taxis, tampoco la de alojamientos, AirBnB. «Esto va a suponer un cambio importante, sobre todo en la parte logística, donde proliferarán los puntos de recogida y los buzones para recibir estos pedidos», explica.

Amazon y el proveedor único

Según Paco Fernández Reguero, consultor de distribución alimentaria y autor del blog Desde mi Atalaya, Amazon no va a atacar a fondo a la venta pesada como el agua o la leche, sino que pondrá el foco en formatos de poco peso, como el Nescafé. Reguero tiene clara cuál es la estrategia del gigante de e-commerce: «Va barriendo segmentos para que en la mente del consumidor sólo exista un proveedor, Amazon».

Da igual perder dinero. De hecho, un envío local puede costar más que una botella de agua. El objetivo de Amazon es claro, conquistar la mente del consumidor. «La conclusión es que, aunque Amazon haya perdido dinero durante mucho tiempo, ha provocado una ola de cambio en la forma de consumir, existe un antes y un después de Amazon en la forma de comprar», reconoce Sergio Gordillo, de la consultora Improven.

En el sector estiman que 2016 será un año de gran impulso para el e-commerce en el gran consumo y el motivo es que más gente se anima a probarlo y crece la demanda mientras continúan entrando nuevos operadores regionales como Bon Preu, Uvesco o Semark. La previsión es que 2016 terminará con más de 380 millones de ventas ‘no físicas’ en productos envasados y frescos, un 17% más que el año pasado. ¿Es posible que nadie espere una fuerte irrupción del online en el producto del hogar?

Una de las barreras con las que se topa el comercio online en el sector de supermercados es que los grandes distribuidores tradicionales no creen que sea un modelo de negocio, sino un servicio al cliente, lo que influye en gran medida en la parte de logística. «Como todos los negocios, dependerá de la respuesta del cliente, de la demanda que nos haga. No obstante, estamos hablando de alimentación y de productos frescos que, mayoritariamente, según los hábitos de compra, se prefieren comprar offline», explican desde Consum. «Puede ser que en otro tipo de productos menos perecederos sea ése el futuro o quizá cuando se produzca el cambio generacional», añaden.

Reconocen que se trata de una nueva competencia que, hasta ahora, había dejado fuera el sector de la alimentación. «Es un reto más que debemos abordar», aseguran fuentes de la cooperativa valenciana. De hecho, se encuentran inmersos en una prueba piloto con sus propios trabajadores. «Iremos dimensionando los recursos en función del número de pedidos». Sin embargo, tienen claro que no será su negocio de futuro. «Según los datos de los que disponemos, ni en los países donde tienen una tradición de compra online mayor han conseguido que sea una línea de negocio rentable».

Juan Luis Durich, director general de Consum, confiaba en la última presentación de resultados  de la cooperativa en que el sector de la alimentación continúe siendo algo físico y tangible en el que seguirán teniendo importancia la manipulación, el olfato y la vista. De sus 11.000 referencias, una parte importante son de frescos, y aún hay clientes que quieren «oír, ver y tocar». Por su lado, el presidente de Mercadona, Juan Roig, siempre ha insistido en que «la venta online da muchas pérdidas» y nunca ha manifestado interés en potenciarla, como demuestra la web de la compañía.

El Corte Inglés, lejos de estos discursos, ha optado por defender la omnicanalidad de la compañía, ya que vende online desde 1999. Para ello ha desarrollado servicios como el Click and Car que permite recoger la compra realizada online en sus supermercados y la entrega a domicilio el mismo día o el siguiente, aunque la llegada del servicio depende de la zona geográfica. También destaca el trato personalizado al cliente, con el que, a diferencia de Amazon, es posible seleccionar el corte del pescado que se desea gracias a una aplicación para móvil y tablet muy versátil.

Un problema de eficiencia logística

El principal motivo por el que no se potencia el modelo online, según todos los especialistas consultados, es el gran número de tiendas físicas con las que cuentan cadenas como Mercadona o Consum. No es que las cadenas pongan freno a esto, sino que intentan rentabilizar sus inversiones en tiendas, cuyo número aumenta año tras año. Gordillo, de Improven, recalca la necesidad de coger todos estos espacios y reconvertirlos con el fin de dar al consumidor un viaje más agradable, por ejemplo, como puntos de recogida de la venta online, algo que sí hace El Corte Inglés. «Hay que empezar a dar todas las opciones».

Para Mercadona, la venta online representa un 1% de la facturación de la compañía, alrededor de 170 millones de euros. «Por supuesto, a medio plazo pretendemos mejorarlo. De hecho, para ello nos estamos preparando con elPlan de Transformación Digital que estamos desarrollando», reconocen. Su incremento de costes, como lamenta Juan Roig, parte por tener una logística no adaptada al modelo online, ya que el coste real supone más o menos el doble de lo que se le cobra al cliente, 7,21 euros. Esto se debe a que requiere que uno de sus trabajadores recorra el supermercado para hacer la compra y no repartir directamente desde sus almacenes, como sí hace Amazon.

La barrera con la que se topa el comercio online en el sector es que los distribuidores no creen que sea un modelo de negocio, sino un servicio al cliente

«En la distribución tradicional, toda la logística está orientada a abastecer las propias tiendas y no a los hogares», explica Alejandro Mollá, catedrático de Comercialización e Investigación de Mercados dela Universitat de València y autor de El comportamiento del consumidor. Diversos consultores apuntan que es normal que el distribuidor no esté entusiasmado con el comercio online, ya que le supone asumir unos costes que se habían pasado al consumidor con la evolución de la distribución moderna, mientras el e-commerce supone retroceder en este sentido al asumir costes de recogida y envío. Pero, al fin y al cabo, está siendo una demanda del cliente. De hecho, desarrollar con eficiencia la venta online pasa por tener que replantearse la estructura de la empresa, su relación con los proveedores, desde dónde debe partir la venta online e incluso la distribución de los almacenes.

Mercadona anuncia que va a tomar medidas respecto a la usabilidad de su experiencia en internet. Entre sus planes inmediatos está renovar la página web, bastante atrasada para los tiempos que corren, como ha reconocido el propio Roig, a pesar de que desde2012 ha invertido 90 millones de euros en este plan de Transformación Digital.

Por su parte, Consum, inmersa en un proceso de digitalización de tres años, asegura que no tiene miedo a la entrada en el comercio online -que ya ha abierto. Durich manifestó en la última presentación de resultados, el pasado mes de mayo, que ya tienen hecho lo más difícil, la logística. Recordó que la empresa ya sirve entre el 7 y el 8% de sus pedidos a domicilio y explicó que sólo quedaba poner en marcha una web para comprarlos, aunque no cree que esto suponga un cambio sustancial para la organización.¿Será tan fácil?

Respecto a la logística, el Corte Inglés ha empezado a salvar uno de los problemas más difíciles de resolver en la compra online de supermercado, y es el transporte de frescos y congelados. Para ello, cuenta con vehículos que ofrecen tres espacios diferenciados, «frío positivo para el producto refrigerado, frío negativo para el congelado y temperatura ambiente».

¿Y cómo lo hace Amazon?

El primer almacén de Amazon en España, de 32.000 metros cuadrados de superficie y más de ocho millones de productos en stock, fue el centro logístico en San Fernando de Henares, inaugurado en el verano de 2012. Desde aquí se envían cada día los miles de productos que los usuarios españoles encargan a través de la web del gigante del comercio electrónico. Cuando alguien compra algo en un país, por ejemplo en Francia, el sistema detecta automáticamente el stock de todos los almacenes y el compromiso de entrega y asigna en milisegundos el pedido al centro más cercano de la red, que puede ser el de España, el de Alemania o el de Italia. El 25% de los pedidos del centro de Madrid se envían a una dirección de fuera de España. 

Otra de las grandes innovaciones de la compañía es su sistema de gestión de stocks. En vez de estar organizados por categorías, como hacen otros centros logísticos, la ubicación de los productos se realiza de forma aleatoria. Si tiene cien modelos de fundas para móvil no los almacena todos en una sección de accesorios de telefonía, sino que los dispersa por el almacén. Si ordena los productos por categorías, para juntar dos artículos distintos habría que andar mucho entre una zona y otra del almacén. Con este sistema, la compañía busca reducir al máximo los desplazamientos de sus empleados y el tiempo entre el clic y la entrega. 

Sin embargo, el tratamiento a las empresas que quieren vender a través de su página es estricto. Según explica una compañía consultada, aunque no les cobran por trabajar con ellos, tienen un funcionamiento bastante complejo. «Ellos hacen los pedidos según los clics que tienen los artículos en la web», explica. A partir de ahí, los pedidos se generan automáticamente, según el mínimo establecido con ellos. En su caso, el transporte sí corre a su cargo. «Son muy exigentes, tienes que pedir cita para la entrega en una franja de horas que te ponen ellos y si no lo cumples te multan». 

Todos los artículos mandados tienen que ir marcados con unas etiquetas que se generan en la web y casi todas las preguntas o dudas se contestan vía mail, existe muy poco contacto telefónico. Si el cliente devuelve un producto, éste vuelve a la empresa y «si Amazon comprueba que tiene mucho producto tuyo puede devolvértelo», según esta fuente. En caso de no llegar a tiempo los pedidos también hay multa. «Nos llegan un par de pedidos de poco valor porque cuanto más arriba estén tus productos, más ventas», explican. Y a pesar de las duras condiciones, las compañías pasan por el aro. 

Más razones contra el e-commerce

¿Más razones para no apostar? «Al margen de no cubrir costes, hay otro tipo de razones, desde el punto de vista de estrategia del supermercado tradicional, y es que la compra por internet hoy por hoy no facilita mucho la compra impulsiva, mientras que la compra en el propio establecimiento, la disposición de los productos y las recomendaciones de los empleados influyen en que el tique sea más alto que por la vía online», explica Alejandro Mollá. «Tenemos este producto más fresco, tenemos este producto en oferta y aunque puede llevarse también a la parte online no se da con la misma intensidad que en la parte física».

Otra parte importante es el perfil de consumidor online en el sector de alimentación. Un 60% son mujeres de entre 24 y 40 años, normalmente trabajadoras y con hijos pequeños. «La comodidad, para determinados tipos de productos, es su preferencia y por edad están familiarizadas con la compra por internet», asegura Mollá. No es la misma visión la que aportaba Durich, de Consum, en la presentación de resultados, que se centraba en gran medida en la llegada de la generación millenial. «Hay otro efecto de modernidad que va a ir en contra de la compra online y es el boom de las familias unipersonales. Se gastan 8 euros, 10 euros, 15 euros, porque van solos y no van a pedir esa cantidad por internet», apuntaba.

¿Pero por qué compra la gente vía online? Por tiempo. Son muchas las personas que han decidido no invertir sus escasas horas libres en ir al supermercado y prefieren pagar los costes adicionales. Del servicio se valora muy positivamente la entrega, el cumplimiento en los plazos de entrega, las expectativas del producto, que no haya errores, que estén en buenas condiciones y el acceso a más marcas de fabricante. En definitiva, que la experiencia de la compra online genere confianza en el consumidor. «Normalmente el comprador online es más exigente», opina Mollá.

En el sector creen que 2016 será un año de gran impulso para el e-commerce: más gente se anima a probarlo y entran nuevos operadores

Pero esta confianza se ve mermada por la práctica de algunos supermercados que, por ejemplo, incluyen productos perecederos casi en la fecha límite de caducidad, según la crítica que más aparece en paneles de compra online, y que, por ejemplo, El Corte Inglés resuelve cogiendo el producto de su almacén que más tarde caduca. «Las experiencias negativas hacen que el comprador español no se incorpore con facilidad», añade Mollá. «Si hay experiencias positivas, repiten».

Respecto a otros países de Europa, España va atrasada. En el Reino Unido la cuota de productos de supermercado que se venden por internet es el 6,2% sobre el total, frente al 0,8 en España. «En España es una línea de negocio para los supermercados; más que anticiparse, deben estar preparados», explica Mollá, mientras insiste en que lo suyo por ahora es el establecimiento físico. «En Estados Unidos triunfa más por las distancias y el clima. Un supermercado puede estar del lugar de residencia a 15 minutos o media hora. Eso influye mucho para que subsista esta parte online».

Mientras Mercadona, Consum o El Corte Inglés intentan mejorar su experiencia online, Amazon va un paso por delante. En EEUU ha presentado Dash Button, un pequeño mando con el que, presionando un botón, se compra un producto de forma instantánea. Por ejemplo, el dispositivo de detergente se pega en la lavadora para que, cuando esté acabándose, sólo presionándolo se genere el pedido automáticamente. ¿Excesivo o el futuro del consumo en el hogar?

(Este artículo se publicó originalmente en el número de septiembre de la revista Plaza)

Noticias relacionadas

next

Conecta con nosotros

Valencia Plaza, desde cualquier medio

Suscríbete al boletín VP

Todos los días a primera hora en tu email