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Factores que determinan la escalabilidad  

Por qué no crecen nuestras 'startups' como deberían

5/12/2016 - 

MADRID. Se dice que una organización empresarial consigue ser escalable cuando el crecimiento de sus ingresos no requiere ir acompañado de mayores inversiones ni gastos. Llega un momento en el que la empresa alcanza un punto de equilibrio o break even (cubrir gastos) en el que los ingresos crecen de manera exponencial, mientas que los gastos lo hacen de forma lineal. Bajo esta perspectiva, escalable puede ser tanto un negocio pequeño como grande, pero cuando la ambición es gigante y se desea llegar a un mercado global, el planteamiento debe cambiar desde el origen.

“Lo teníamos clarísimo. Desde el principio dijimos que no nos íbamos a conformar con 5 o 6 peluquerías que funcionasen bien. La meta eran 100 establecimientos, aunque luego resultaron ser más”, declaraba Alejandro Fernández Luengo, fundador de Marco Aldany, en un reciente encuentro con emprendedores. La primera premisa es, pues, saber hacia dónde vas y a lo que quieres llegar.

Salud endeble

Pensar a lo grande está también integrado en el ADN de casi todas las nuevas startups. Sin embargo, los datos hablan más de cortos recorridos que de carreras de fondo. Así, un estudio realizado hace poco por el británico Thomas Evans, fundador de Startup made in Spain,  para el que tuvo en cuenta cerca de 200 startups que se suman a otras 400 de un análisis previo, afirma que “un 49% de las empresas consultadas, tenían menos de 2 años” y que un 1% había superado los 10 años de vida”. Son sólo 600 de las más de 2.500 startups que, según Startupxplore, hay registradas en España, pero valga para ilustrar el raquitismo que padecen muchas de ellas.

La falta de capital riesgo que les acompañe en fases de crecimiento, está detrás de muchas caídas.  Según el último informe de Webcapitalriesgo titulado El Capital Riesgo Informal en España 2016, de todas las startups participadas el año pasado, un 45% del número de las operaciones se concentró en las de fase semilla, un 48% en la de arranque, un 3% en other early stage y un 4% en later stage.  El capital suele justificarse diciendo que las nuevas empresas son, en realidad, poco invertibles, pero el desembarco de fondos extranjeros lo desmiente. 

Desde una perspectiva más holística, aborda el problema la Real Academia de Ingeniería de España (RAI) que, dentro del Foro Educación, Emprendimiento, Innovación e Inversión (Foro E2I2) y en colaboración con otras instituciones, como la RedEmprendia, encabeza una investigación sobre el ecosistema emprendedor desde tres áreas: la educación para el emprendimiento; la gestión de la innovación y el intraemprendimiento y la búsqueda de soluciones que faciliten el crecimiento de las startups. 

Ingredientes necesarios

El estudio completo no se ha hecho público aún, pero estas son algunas de las propuestas que lanzan para robustecer la salud de las nuevas corporaciones y del ecosistema en general y que adelanta Javier Pérez de Vargas Cabrero, gerente de la RAI.

Lo primero que debería hacerse, según Vargas Cabrero, es disociar beneficio económico de potencial de crecimiento. “La calidad de una empresa no debe medirse siempre por la facturación o por lo resultados económicos. En los nuevos modelos de negocio hay bienes intangibles, modelos de negocio y propuestas de valor que, igual no aportan beneficios a corto plazo, pero ofrecen un gran potencial de cara al futuro”.

Relaciona, por otro lado, el éxito de las empresas a la capacidad de flexibilidad suficiente para acoplarse a los gustos y demanda del cliente. Muchas veces esto viene condicionado por el modelo organizativo de la empresa donde, a su entender, debería rebajarse al mínimo la jerarquización a favor de decisiones compartidas. Asociado a ello va la identificación y retención de talento, que debe primar en cualquier organización que quiera ceñirse a los cánones de calidad. Desmitifica también la creencia de que el enriquecimiento profesional exige el acompañamiento de mayores recursos. “No todos los profesionales se mueven sólo por criterios económicos. Dentro de la generación millennials hay muchos que agradecen nuevas experiencias y formar parte de un proyecto disruptivo”.

Tener siempre la vista puesta en el mercado que, además, no ha de saber de fronteras; buscar alianzas estratégicas en lugar de estar pendientes de la competencia y un marco regulatorio estimulante y menos burocrático para la creación de empresas, formarían también parte de esa dieta revitalizadora que proponen desde la RAI.

Las métricas

Pero, al margen de que el ecosistema sea más o menos propicio, existen también métricas que sirven a los responsables de las startups en la orientación de si van por buen camino o necesitan correcciones. Son las mismas que analizan los inversores antes de decidir sus apuestas. De ello habla Justo Hidalgo, CEO y cofundador de 24symbols y profesor en diferentes Escuelas de Negocio. “Se puede decir que es a partir de la tercera fase de una startup, la que se denomina de retención, cuando las métricas empiezan ya a dar aviso de la escalabilidad de un proyecto. En esta tercera fase empiezas a analizar si esos usuarios que ya tienes son recurrentes. Es decir, si repiten. A mayor nivel de adherencia más cerca estarás del éxito porque ello implica que de verdad tu producto o servicio gusta al mercado. La siguiente fase es la de referencia, que apunta básicamente a la viralidad de la empresa. Se tienen aquí en cuenta, no sólo los usuarios activos sino también las veces que nos recomiendan a otros usuarios. Cuanto más te recomiendan, más cerca estás de un crecimiento exponencial porque la adquisición de clientes será cada vez más baja. Es lo que se conoce como el factor K o el coeficiente viral. La última fase es la que habla ya de los ingresos, de la facturación y de comparativas”.

Dependiendo del modelo de negocio

En un mercado de las dimensiones del español, parece inevitable plantearse la globalización desde el nacimiento aprovechando el uso de las tecnologías. Así dice habérselo planteado siempre Miguel Vicente, fundador de Letsbonus http://es.letsbonus.com/ , y cofundador de Wallapop http://es.wallapop.com/  y Corner Job https://www.cornerjob.com/es/ . “Una compañía global se puede montar hoy en cualquier sitio, ni siquiera es necesario arrancar en tu país”, decía en una conferencia pronunciada en la última entrega de los Premios Emprendedor XXI de la Caixa en Madrid, donde también reconoció haberse equivocado “muchas veces” en el tema de la velocidad. “Ahora sé que depende del modelo de negocio. No todos los proyectos tienen la misma urgencia de capital ni necesitan crecer tan rápido. Muchas veces me he equivocado aplicando esta receta a todas las compañías, con un modelo de negocio distinto y con otros niveles de escalabilidad y me he chocado. Lo que está claro es que no hay una receta mágica”.

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