Aristóteles Cañero: "Con la Industria 4.0, el azulejo español podrá diferenciarse mejor de sus competidores"

CASTELLÓ. Aristóteles Cañero (Madrid, 1969) cambió su ciudad natal por la orilla del Mediterráneo a los 13 años y hoy se considera valenciano por los cuatro costados. Tras estudiar Ingeniería de Telecomunicaciones en la UPV, inició su carrera profesional como ingeniero en prácticas en la antigua fábrica de IBM en la Pobla de Vallbona, y hoy es director de la escuela de negocios PEAKS Business School. En el camino, entre otras ocupaciones fue decano del Colegio de Ingenieros de Telecomunicaciones de la Comunitat (COITCV), senior manager en PricewaterhouseCoopers y directivo de distintas universidades y escuelas de negocios.

Experto en gestión universitaria y en el sector de las TIC, puso en marcha en PEAKS el primer Máster en Industria 4.0 de España. La semana pasada estuvo en PortCastelló para participar en la  jornada Focus Pyme y Emprendimiento ‘Industria 4.0: la experiencia de proceso, producto y cliente en una empresa 4.0’, organizada por CEEI Castellón y la Asociación Española de Técnicos Cerámicos (ATC).

-Las siglas PEAKS hablan de cuatro conceptos: crecimiento personal, actitud, conocimiento y competencias. ¿Son estas últimas las grandes protagonistas del futuro?
-No se pueden separar ni destacar una sobre otra: si una de las tres últimas falla, todo falla en el crecimiento personal. Pero los sistemas educativos y también las empresas suelen trabajar más una de ellas, que es el conocimiento, y las otras se olvidan. Incluidas las competencias. Y como se olvidan, luego aunque la empresa quiera formarnos en esto, las identificamos como ‘marías’. Nos decimos a nosotros mismos “bien, la empresa quiere formarme en esto, pero yo no voy a cambiar.

-Su apuesta como escuela de negocios se diferencia de la formación convencional del aprendizaje finalista, para un examen. Dicen buscar una transformación real del directivo.
-Lo importante está al inicio del proceso. El directivo debe entender dónde quiere ir y entender que para llegar allí, es él quien debe dar el paso. Las barreras no las ponemos nosotros; desde el primer minuto son ellos quienes las identifican y las quieren saltar. Pero nuestro propósito no es que superen una prueba, sino que disfruten haciendo ese recorrido. Hay un montón de ingredientes, y tenemos que crear esa motivación, con el ambiente adecuado, el espíritu de grupo adecuado, que los profesores sean retadores… que ellos se sientan protagonistas, que participen activamente. Así, se genera un ambiente en el que quieres aprender, no vienes a superar nada.

-Le he leído que en general, los directivos de la Comunitat Valenciana son menos ambiciosos en cuanto a la necesidad de actualizar su formación que en Madrid.  
-Lo he dicho muchas veces. Entiendo que es un tema de mercado: si tus competidores no están tan preparados desde el punto de vista formal de formación, ni te planteas que lo necesitas. Pero eso al final influye en las capacidades de los directivos, y es una lástima. Porque formarse es bonito, no es difícil, hoy en día no es caro, tanto la Administración como las empresas ponen muchos medios y es accesible. Mira, aunque vaya en contra de mi negocio, ¡es que no es necesario ir a una Escuela de Negocios! Hay infinidad de sitios donde me puedo formar de forma gratuita, y de mucha calidad. Tengo que tener esa inquietud y darme cuenta de que valgo más si estoy más formado.

-Hace poco dijo que la gente sólo se acuerda de la formación cuando el empleo falla. En el caso de los empresarios, ¿se acuerdan de ella cuando lo que falla es la cuenta de resultados
-Para nosotros no, porque son dos ciclos complementarios. Cuando el ciclo económico es negativo y aumenta el desempleo, tenemos más alumnos que se pagan la formación para ser más competitivos en el mercado laboral. Y cuando el ciclo es positivo, tenemos más empresas que invierten en formación, porque es cuando se lo pueden permitir y se dan cuenta de que para estar preparados deben invertir en la formación de los empleados. Así se nos compensan ambos ciclos.

-¿Y no estamos en un punto en el que no reciclarse periódicamente equivale a quedarse atrás? ¿Nos va a costar más aquí asumir el principio del Longlife Learning?
-Aquí históricamente tenemos muy claras cuáles son las profesiones: un individuo a los 22 años es ingeniero de Caminos, y eso ya le ha dado el conocimiento para toda su vida. Le da un superpoder que le va a durar hasta los 65 [sonríe irónico]. Pero el aprendizaje de esa persona en esos 40 años es continuo, y si no se anticipa a los cambios, se obligará a ir siempre al ralentí. Esto es una sinrazón: es responsabilidad del profesional reciclarse continuamente. Pero ojo, pasar por un Máster no implica que ya hayas superado otra etapa, sino que has abierto un montón de puertas que vas a tener que seguir trabajando por tu cuenta.

-Su escuela ofrece un Máster en Industria 4.0. ¿Cómo valora el avance de la cerámica española en este punto, en relación a otros sectores industriales?
-[Medita unos segundos] La cerámica tiene mucho por hacer. Es un negocio que se ha tecnificado muchísimo en los últimos años, y precisamente la crisis gravísima que hubo en la construcción hace 10 años hizo que se tuviera que reinventar el sector en muchos aspectos. Y aunque se ha invertido mucho en tecnología, quizá ha faltado un poco de inversión en conocimiento. Hemos confiado ese know how a los fabricantes de la maquinaria, a lo que ellos nos han proporcionado, y hemos perdido un poco de control sobre el proceso. El sector ha sido cada vez más dependiente de esa tecnología. La Industria 4.0 en cierta forma significa una liberación de esa dependencia: el dato va a dejar de ser propiedad del fabricante de maquinaria y va a ser mío, y a partir de ahí voy a poder tomar muchas decisiones, y enfrentarme a retos y problemas que me permitirán diferenciarme más y mejor de otros competidores, de otros mercados… la cerámica lo está descubriendo ahora. Y precisamente porque el gap ha sido grande, la mejora puede ser muy rápida, es una de las grandes oportunidades.

-Hay voces que alertan sobre la dificultad de sacar partido al Big Data. Cuando ya tenemos los datos, ¿no sabemos aprovecharlos bien
-¡Qué va! eso es lo más fácil: una vez tengo los datos, la Inteligencia Artificial y el Machine Learning cada vez me van a ayudar más a encontrar modelos de forma muy sencilla. El paso más difícil de este proceso, que es muy complejo e implica muchos datos, es el primero: conseguir los datos y agregarlos en un mismo sitio. Hay grandes noticias en este sentido: con el Big Data y con el Cloud Computing, puedo tener esos datos sin hacer una gran inversión económica. Gracias a la Inteligencia Artificial y el Machine Learning no tengo que hacer grandes estudios estadísticos para obtener la relevancia de un dato: si conozco bien cómo funciona esa tecnología, el aprendizaje de la máquina me permite llegar a conclusiones de forma muy rápida. Pero la clave es tener cantidades ingentes de datos, un histórico muy grande porque el Machine Learning lo necesita. Si no, no hay nada que rascar.

“La ineficiencia TECNOLÓGICA de una empresa la soportan sus empleados, el empresario no se da cuenta de la falta de productividad”

-Como especialista en tecnologías de la información y de las comunicaciones, ¿cree que la empresa media española explota todas las posibilidades que le brindan las TIC?
-No. Y el motivo es que nunca lo hemos visto como una obligación de mi organización. Sé que tengo unos requisitos fiscales y que por tanto debo llevar una contabilidad perfecta, o unos requisitos de calidad, ambientales… pero en cuanto a tecnología, en teoría me podría apañar con un Excel. Y toda la ineficiencia de mi tecnología la soportan mis empleados, y no me doy cuenta de la falta de productividad que tengo. Entonces, para elegir la tecnología que me conviene hay que tener mucha visión y mucho conocimiento, porque otro problema es que hay mucha desinformación. Una vez elegida la tecnología adecuada, el retorno de la inversión es rápido. Pero ojo, luego hay también tantas veces que se fracasa en la elección, que eso también supone una barrera.

-Más allá de modas, ¿cuál debe ser, a su juicio, el papel del emprendimiento en la sociedad española?
-El emprendimiento es fabuloso, muy necesario. Es una forma de canalizar la innovación de una forma que no sabemos hacerla. Y que las empresas grandes incorporen innovación a base de absorción de startups es bueno, muy bueno. El problema es que esa es casi la única vía de éxito para esas empresas: ser adquiridas y entrar en una organización más grande, más convencional. Especialmente para las tecnológicas, que hoy son las que tienen un alto grado de innovación, en cualquier campo: nanotecnología, biotecnología, etcétera. No hay vías para que esas startups puedan realmente crecer y despuntar y ser líderes. Y eso pese a que hoy hay un montón de herramientas y organismos facilitando recursos para esas startups.

-¿Cuál es el factor clave para que el destino más probable de las startups sea ser absorbidas por una gran compañía?
-Que no hay tanto dinero en el mercado pensado para hacer crecer esas iniciativas a largo plazo. Todos los fondos están pensando en retorno a dos o tres años. Y la cultura necesaria para dejar de ser un emprendedor y pasar a ser un empresario, todavía no es tan habitual. Existe, pero en una baja proporción.

-¿Y cómo llevamos el intraemprendimiento?
-Pues a veces tiene que recurrir a estas técnicas, a crear pequeñas incubadoras dentro de mi organización… ojo, lo adecuado sería crear mecanismos ágiles de innovación dentro de las organizaciones, lo que requiere cambiar incluso a veces el modelo organizativo de forma transversal. No es sólo tener un departamento de I+D sino introducir una cultura corporativa de la innovación, que esté en los objetivos de la organización y que se aplauda. Que no llegues con una idea a un superior y te diga “mira, no tenemos tiempo de eso”. Hay que encontrar formas de canalizar esas inquietudes.

-El otro día se presentó Xarxatec, la nueva Asociación de Empresas Tecnológicas de Castelló, y una de sus primeras acciones es una colaboración con un IES en la FP dual. ¿Qué potencial tiene esta modalidad formativa y por qué no acaba de arrancar en España?
-El modelo educativo es muy rígido todavía. El gran problema de las titulaciones oficiales, sean en FP o en educación superior, es que el mercado va muchísimo más rápido en lo que necesita que el tiempo que necesitamos para homologar unos estudios. Aquí tenemos empresas muy punteras que no encuentran talento joven; necesitan perfiles que no encuentran. El tema es que al final, los que tienen talento se acaban yendo al Reino Unido o EEUU porque hay muchísima demanda y están muy bien pagados. Pero aquí la FP no puede hacer algo así porque esto es muy dinámico; hablamos de que puedes hablar de un plan de estudios que cambie ¡cada dos años! Y la realidad del mercado es así: en formación oficial es muy complicado, aunque desde luego, esa es la vía.

“En la formación, el problema es que aún tenemos que encontrar la forma de que la FP sea muy dinámica”

-¿Cómo lo hacen en Alemania, de cuyo modelo no dejan de hablarnos?
-Es que su FP dual es un modelo muy dirigido a la industria, y yo donde veo la oportunidad grande es en otros sitios. Hoy los individuos no tienen que estar ya dedicados al transporte de palets, sino programando los robots que los transporten. Ahí, programando, es donde hay trabajo, muchísimo trabajo. O en el ocio, por ejemplo en la realidad virtual. Mira, el mundo va a cambiar. Ya hemos cambiado de hábitos posturales por el móvil, y llegará un momento en que tengamos gafas de realidad aumentada, que nos construirán un mundo paralelo al que tenemos, y ahí hay tanto trabajo por hacer… Por eso, la gente tiene que formarse para eso. El problema es que aún tenemos que encontrar la forma de que la FP sea muy dinámica.

-Los empresarios tecnológicos piden perfiles que salgan de la Universidad o de los módulos preparados para rendir desde el día 1. Pero al tiempo, las necesidades cambian rápido y muchas profesiones desaparecerán. ¿Qué priorizamos, habilidades duras o blandas, especialización o aprender a aprender?
-No las podemos separar, el problema es justo ese, separarlas. La educación ahora ya es consciente de que las soft skills también deben estar, y todas las guías docentes en Secundaria y Educación Superior siempre llevan las competencias transversales. Pero al final sigue siendo un formulario que tengo que rellenar: cuando me planteo en un aula cómo trabajo con los alumnos, yo estoy pensando en los conocimientos exclusivamente, no en cómo estoy desarrollando sus competencias, en que tienen que trabajar en grupo, que tienen que saber comunicar sus proyectos, liderar…

-Y tampoco estamos preparando a los profesores para utilizar esas metodologías.
-Cierto, pero es porque no entienden que sea su responsabilidad. Podríamos caer en el error de dar una clase de Liderazgo, por ejemplo. No, no, es que en la metodología que estás trabajando en el día a día tiene que estar incorporada esa competencia. Porque si no, piensas “he aprendido Liderazgo, he aprendido Electrónica”. No, justo al revés: mientras trabajo, desarrollo esas competencias. En el cambio de la metodología hay mucho hecho, desde hace 100 años, lo que pasa es que nos tenemos que creer que es eficiente. La filosofía de transformación real de la persona es aplicable a cualquier etapa, aunque en PEAKS sólo lo sabemos hacer en la etapa de directivos. El Montessori todo el mundo sabe cómo es: se basa en descubrir en lugar de aprender, y eso al final hace que tengas unas competencias que cuando las cosas cambien, tú cambies con ellas porque estás descubriendo continuamente. Y ya ves, esa idea es de principios del siglo XX, nada menos.