Xavier Molina: "La concentración cerámica obliga a replantearse el papel de los agentes del clúster"

CASTELLÓ. Xavier Molina es catedrático de Administración de Empresas y Marketing de la Universitat Jaume I y desde 2018 dirige la Cátedra de Transformación del Modelo Económico de la UJI, una iniciativa conjunta de la Universidad y de la Conselleria de Hacienda y Modelo Económico de la Generalitat Valenciana, que tiene como objetivo el estudio de la transición del actual modelo hacia uno más competitivo, basado en la innovación, el conocimiento, la apertura al exterior y sostenible desde un punto de vista medioambiental, productivo y social. Licenciado en Económicas por la Universitat de València, Master MBA en Política Industrial y Estrategia Corporativa por la Maastricht Business School de Holanda y doctor en Gestión Empresarial por la UJI, Molina tiene como ejes principales de su labor investigadora el estudio de las redes interorganizativas, la proximidad en los clústers y las dimensiones del capital social, así como sus implicaciones en la innovación empresarial.

Su último trabajo es un estudio titulado El proceso de adquisiciones de empresas en el clúster cerámico (2010-2020). Características y posibles consecuencias, y fue presentado ayer viernes en el Hotel Palasiet de Benicàssim, en una conferencia organizada por el Club para la Calidad Cerámica y la Asociación Española de Técnicos Cerámicos (ATC) en el marco del Forum ‘ATC Impulsa’. El estudio analiza 61 operaciones de compraventa de empresas del clúster azulejero castellonense realizadas durante la última década, que han derivado en una mayor concentración empresarial en el sector.

- Según su estudio, en sólo 15 años el clúster ha pasado de 180 fabricantes de cerámica a sólo 80, pero defiende que la causa principal de esta reducción no han sido las compras de los últimos años.
En primer lugar, hay que sumar también el proceso en el sector de esmaltes, fritas y colores cerámicos, donde en los últimos 30 años hemos pasado de 28 a 19 empresas,. En cualquier caso, se ha comprobado que la pérdida de empresas se ha debido más a las consecuencias de la crisis de 2008 y en los años siguientes que a las operaciones de compraventa. El origen se sitúa dos o tres antes del 2008 pero se acelera por la crisis. La vuelta al crecimiento no ha sido acompañada de la creación de nuevas empresas: al contrario, desde 2010 se ha roto la correspondencia previa entre crecimiento del sector y aumento del número de empresas.

- ¿Y qué ha sido lo más importante, a su juicio, de la concentración de los últimos años?
- Es muy destacable que el 62% del valor de las compras corresponda a adquisiciones sobre empresas que ya previamente eran de capital foráneo. Es muy relevante. Ahí se han producido dos tipos de operaciones: por un lado, hemos visto 13 casos de compras de empresas que ya habían sido objeto de adquisición en los años anteriores -como el caso de Fritta, adquirida por Nazca Capital en 2013, por Investcorp en 2015 y por el fondo Lone Star en 2017- y por otro lado, compras por empresas de capital foráneo pero que ya llevaban tiempo en el sector, como las realizadas por la norteamericana Ferro en la última etapa de la década al absorber Endeka, Gardenia o Quimicer. Y luego, en 2019, Lone Star compra la división cerámica de Ferro con esas tres empresas dentro de la operación. Hemos analizado una a una las 61 operaciones en las que un total de 43 empresas han participado en la compra de un total de 46 compañías, con un valor aproximado total cifrado en 3.280 millones de € y un valor medio de 52,9 millones por operación. Y obviamente cuando hablamos de que la propiedad no es local, las decisiones se toman desde lejos.

- ¿Qué conclusiones se pueden sacar cuando se dan cuatro propiedades diferentes en una empresa en 10 años y tres de ellas son fondos de inversión extranjeros?
Pues que hoy la decisión de compraventa es mucho más voluble, cambiante. Durante muchos años la propiedad ha sido muy estable y estos movimientos generan una sensación de inseguridad en términos territoriales. Por otra parte, el argumento del capital fresco que entra… la verdad es que no tiene tanto peso si consideramos ese 62% de valor de compras en las que no hay intervención ni recepción de capital neto por empresas locales.

"Durante muchos años la propiedad ha sido muy estable y estos movimientos generan una sensación de inseguridad en términos territoriales"

- En su estudio se habla de cuatro estrategias diferentes de crecimiento en el sector. ¿Cuáles son y qué diferencias hay entre ellas?
- Aquí hay que fijarse tanto a las empresas que han participado en las adquisiciones como en las que no, porque son igualmente relevantes. Si hablamos de empresas locales, hay dos estrategias. La primera es la de Pamesa o STN: se trata de crecer sin ampliar tus instalaciones sino a través de la compra de otras empresas ya en funcionamiento. La segunda es la de Porcelanosa o Baldocer, que no quieren comprar sino ampliar sus factorías, y cuando compra es para hacer integración vertical, con empresas de distribución y productos complementarios. En el primer caso tenemos una menor cohesión del grupo y en el segundo, por el mismo motivo, una marca más fuerte. En cuanto a las que vienen de fuera hay que distinguir los holdings de los fondos de inversión. Una cosa son las corporaciones industriales que ya participan previamente en sectores donde está la cerámica -como Victoria- y luego las sociedades financieras puras como Lone Star Fund. En este sentido, cabe esperar más estabilidad de un tipo de inversor como Victoria, y además se aprovechan sinergias porque Keraben se puede beneficiar de tecnologías implantadas en otras empresas del grupo. En el caso del fondo de inversión, la finalidad no es tener capacidad tecnológica, son operaciones financieras.

- ¿Hasta qué punto es importante la entrada de capital extranjero en el proceso?
- Aquí hay diferentes puntos de vista según quién lo analiza. Desde la Universidad, siempre habíamos apostado por las empresas locales, porque su presencia genera una forma de actuar diferente, hay más interconexión y mayor arraigo. El clúster había demostrado estabilidad desde los años 60. Y con las grandes inversiones de multinacionales… sólo hay que pensar en lo que pasa ahora en Andalucía, o en lo que puede pasar un día con Ford en Almussafes. Este cambio supone un cierto riesgo. Por estrategia corporativa, de un día para otro puede que el análisis decida producir en otras localizaciones más interesantes.

- Pero la tendencia generalizada es pensar que todas estas empresas seguirán aquí.
- Aquí habíamos creado una red sobre cuyo futuro es importante pensar. Un entramado, un ecosistema con actores como el ITC en el ámbito de la investigación, unas sinergias determinadas. Un entramado que es el que hay que defender, porque es el que hace que no se vayan de aquí, que siga siendo más interesante fabricar aquí. El problema no es ese: la clave es que los puestos de trabajo que requieren conocimiento, que suponen empleo de calidad, continúen estando aquí. Eso no se ha deslocalizado en la cerámica como sí ha sucedido en otros sectores como por ejemplo, el calzado. El entorno es determinante. Y en la medida en que el trabajo sea más sofisticado, que requiera mayor conocimiento, hay menos peligro de que te sustituyan. Por ejemplo, los fabricantes de producto final y de esmaltes tienen incentivos para trabajar fuera (incentivos de gobiernos locales y coste de mano de obra), pero si profundizas un poco, ves que no hay mano de obra fácilmente sustituible, todo el proceso está automatizado y el 90% de los trabajadores son profesionales con muy buenas tasas de formación.

- Explica que el proceso de concentración va a tener consecuencias sobre las instituciones y asociaciones del clúster. ¿En qué sentido?
- Por ejemplo, recuerdo que la patronal Ascer llegó a hacer gestión de documentación de exportación para las empresas, pero incluso contando a las atomizadoras, han pasado de tener más de 200 socios a 80-81 empresas. Con un número mucho mayor y empresas pequeñas, más dependientes del ecosistema, sus servicios o los de ITC les resultaban esenciales, pero claro, cuando tratas con grandes corporaciones como por ejemplo el Grupo Victoria, tienes que replantarte qué servicios les puedes ofrecer. O en el ámbito universitario, no es lo mismo contar con un departamento de Química Inorgánica que puede hacer proyectos con pequeñas empresas que plantearse hacerlo con otras más grandes, con departamentos propios muy potentes. Y ahí puede entrar en crisis el modelo de relación entre instituciones y empresas, quizá reducir el número de asociaciones. Hay que replantearse el papel de todos los agentes del clúster. Está bien hacer de ‘lobby’, es necesario, pero hay que repensar el resto de servicios para los asociados; hacer cosas distintas. Será imprescindible porque ese desequilibrio y esa asimetría hoy ya existen.

"La clave es que los puestos de trabajo que requieren conocimiento, que suponen empleo de calidad, continúen aquí: así hay menos peligro de que te sustituyan"

- Al finalizar una década de tantas operaciones de compra, ¿diría que el clúster se ha visto reforzado -siempre se ha hablado de la necesidad de ganar dimensión- o debilitado -por poner más huevos en pocas cestas?
- Ese es un debate abierto. Al valorar hay muchos puntos de vista: lo que digo es que no comparto esa alegría con la que muchos actores han recibido este proceso. Para la empresa individual puede ser positivo pero desde el punto de vista territorial, la situación de riesgo es evidente, por la pérdida de control. El clúster está cambiando, está dejando de ser clúster en el sentido que lo hemos conocido y todo cambio implica incertidumbre. Lo que ha hecho que este clúster intercambiara conocimiento y colaborase internamente, quizá no pueda continuar de la misma manera. Aquí ha faltado cooperación y crecer a partir de uniones entre diferentes empresas. En el pasado, sí ha existido ese tipo de crecimiento a través de la unión de varios pequeños, que demostraban que hay otra manera de afrontar el problema de las deseconomías de escala. Ese es el modelo que me gustaba, aunque hay mucha gente que piensa que el actual es muy positivo.

- ¿Por qué considera que ese mayor riesgo existe?
- Si miramos más globalmente la economía valenciana, industrialmente está Ford como gran buque insignia. Y si miramos que la Generalitat Valenciana aporta a la factoría de Ford de 25 a 50 millones de euros cada año, constatamos que los beneficios de la producción cerámica final hay años que suponen una cantidad inferior a esa. Y claro, cabe preguntarse si a largo plazo esa misma inversión en cerámica no hubiera generado un efecto tractor y multiplicador muy superior al de la Ford.

- ¿Cómo puede influir toda esta dinámica de adquisiciones en la evolución del modelo económico de la provincia de Castellón?
- Aparte de lo que el mercado va generando, hay procesos irreversibles. Desde el punto de vista más público, como decía antes, hay que replantearse el papel de las instituciones y profundizar en el análisis, saber qué está pasando. En el estudio hemos hecho un seguimiento del tema del empleo, de los recursos humanos, y por ahora está bien, pero hay que observar bien qué pasa ahí. Y también introducir incentivos para que las cosas vayan en un sentido determinado: especialización de pequeñas empresas, dar facilidades que sirvan de contrapeso a los grandes grupos… y sobre todo que persista la red del tejido industrial. Y otra cosa muchas veces no considerada, que son los servicios: si la maquinaria ha mejorado mucho, hay que apoyar sus innovaciones. Que estar en Castellón merezca la pena. Porque no olvidemos que estos procesos se escapan a los políticos, estamos en un mercado global, y lo poco o mucho que puedas influir para que las cosas vayan por la línea que consideres correcto, hay que hacerlo. Evitar caer en la autocomplacencia. Y recordar también que las consultoras están animando este tipo de procesos de adquisición, y son quienes gestionan las ayudas europeas, pintando a veces un panorama excesivamente triunfalista. Hay que pararse y pensar un poco, analizar las cosas sin ese sesgo.

"Las consultoras, que gestionan las ayudas europeas, están animando este tipo de procesos de adquisición, pintando a veces un panorama excesivamente triunfalista"

- ¿Este fenómeno de compras industriales se ha producido de forma similar en otros sectores en España?
- Se está produciendo y se está investigando, por ejemplo, en el caso de sectores como el del calzado en Alicante, donde ha cambiado la estructura del sector. Y en Italia hay un debate sobre cómo puede influir la entrada de multinacionales, pero cada caso es distinto. No es lo mismo entrar en un sector con debilidades que en uno como el nuestro que ya está plenamente globalizado y que en plena crisis de la pandemia está exportando el 80% de su producción.

- Finalmente, ¿cuál es el límite? ¿Viviremos tras la pandemia una cierta estabilidad o se agudizará la concentración de empresas en el clúster?
- Es difícil saberlo. Un mercado menos boyante limitará las inversiones, y ya en 2019 se frenó este proceso, y podrían encarecerse operaciones. El gran hándicap que lo limitará todo viene por la parte medioambiental; se habla de hidrógeno verde y hay que ver cómo se traduce, quién puede acceder a esas nuevas tecnologías, si será disponible para todo tipo de empresas o será muy costoso, etcétera. El cambio vendrá por otro lado: hablamos de un sector muy significativo en consumo de energía y emisiones de CO2  y por tanto, ese tema puede afectar a todo lo demás.