Foto: RAFA MOLINAALICANTE. El responsable para España y Portugal de la red social profesional LinkedIn, Ángel Sáenz de Cenzano, fue uno de los ponentes que este jueves abordó en el congreso de directivos Opendir los retos que afrontan las empresas en la búsqueda y retención de talento. Una cuestión sobre la que su empresa alerta del cambio de paradigma que debe llevar a una profunda revisión de los métodos de reclutamiento que se siguen empleando.
-¿Cómo ven desde su empresa el mercado laboral? Oferta, perfiles...
-Tanto en España como a nivel mundial lo vemos con una constante ebullición. Hay una tensión entre el talento disponible y el talento buscado alta. Es necesario que las empresas y casi desde el sector público tomen las riendas y la responsabilidad de cómo cerrar ese gap y la absurda paradoja de que las compañías manifiesten que no encuentran el talento que necesitan, y luego tengamos, sobre todo en según que que sectores, unos datos de paro que no son agradables. Entonces, vemos mucha tensión, mucha evolución, mucha ebullición. Todas las innovaciones, novedades tanto sectoriales como tecnológicas en general no hacen sino añadir más ritmo todavía al sector. Entonces el mercado laboral está muy vibrante.
-¿Ha habido un cambio de paradigma, sobre todo a raíz de la pandemia?
-Bueno, lo que sucedió en pandemia no apareció desde cero, sino que podemos decir que venía de antes. Pero evidentemente el 2020 ha marcado y marcará para la historia un hito en muchos aspectos relacionados con cómo trabajamos las personas. No desde fenómenos macro, como la llamada 'gran renuncia' en Estados Unidos, que en Europa fue un fenómeno diferente, que yo traduje localmente como la gran reflexión. Creo fue un periodo de reflexión para todos los profesionales y para todas las empresas también.
-¿No es algo exagerado convertir en fenómeno lo que no fue sino gente decidiendo que su aportación a la empresa se iba a ceñir a lo pactado en el contrato?
-No, bueno, la gran renuncia técnicamente se definió como mucha gente dejando su trabajo. Pero Estados Unidos es un mundo diferente: tiene un desempleo que tiende a cero. Si tú sabes que dejas tu trabajo y vas a encontrar otro al día siguiente, es otro tipo de rotación. No tienen conceptos nuestros como el pasivo laboral. Pero de vuelta de la gran renuncia se produjo la gran vuelta, muchos profesionales que salieron de sus empresas se dieron cuenta de que fuera no había una oferta o una propuesta mejor que la que tenían, y volvieron a sus empresas. En España fue diferente, y en Europa creo que sí hubo un momento en que los profesionales reflexionaron sobre si el modo de trabajo que estaban llevando a cabo hasta entonces era el óptimo o no, y creo que esta es una evolución positiva. Insisto, una evolución que se venía dando y que realmente se aceleró. Yo creo que todos estamos de acuerdo en que el covid simplemente aceleró la reflexión con herramientas de flexibilidad laboral, con paradigmas diferentes, con inclusión de tecnología a un ritmo más acelerado. Pienso que, a pesar de ser causado por una desdichada situación sanitaria, desde el punto de vista profesional fue un impulso importante, positivo.
-¿Ese cambio de paradigma, generacional, ha desplazado la posición de 'poder' en la relación entre el empleador y el empleado?
-Sin duda. Pero insisto, no por la pandemia, es una tendencia que ya veíamos precisamente en nuestro informe global de tendencias de talento, publicado en noviembre de 2019, justo antes de la pandemia, que fue cuando me incorporé yo a mi puesto. Ese mayor nivel de empatía entre el empleador y el empleado ya existía como una realidad, digamos deseable, donde puede haber un punto de encuentro y efectivamente esté más balanceado. Nos parece más sano este escenario que uno en que se diera el otro extremo, con situaciones que se ven ahora en ciertas profesiones donde el talento es súper escaso y súper buscado. Creo que hay que buscar puntos de equilibrio en ese sentido.
-Hablamos de talento. ¿Ha cambiado lo que se valora de dicho talento, con más importancia para las soft skills y menos para la formación o la experiencia?
-Sin duda. Insisto otra vez en que es una evolución, no ha sido un cambio radical. Pero todos somos conscientes de que los conocimientos son cada vez más efímeros y que lo que hoy es válido dentro de 12 meses estará desactualizado. Entonces, lo que las compañías valoran es más la capacidad de aprendizaje que el conocimiento en sí, la capacidad de seguir actualizado y seguir revitalizando y aprendiendo a lo largo de una carrera, la agilidad, la capacidad de adaptación. Eso que llamamos las soft skills. Se valoran cada vez más. Estamos en un momento en el que estamos entendiendo, y desde nuestra plataforma humildemente intentando contribuir, cómo perfilar a los profesionales en base a sus capacidades y no solo en base a las categorías tradicionales: qué has estudiado, dónde has trabajado... el perfil que tenemos bastante vigente en los profesionales de nuestra red. Pero el siguiente gran paso es ser capaces de reflejar ese 'todo' de un profesional, más en base a sus capacidades y a sus skills que a otros atributos.
-Con la cantidad de datos que maneja LinkedIn, ¿pueden tener una visión global de qué 'categorías' serían las importantes y cómo valorarlas?
-Cuesta, ahora mismo manejamos más de 47.000 skills en la plataforma, son un montón. Entonces, cuesta normalizar ese número de skills y además ver cómo dar cierta garantía de autenticidad, es decir, cómo certificamos o garantizamos en este caso que una persona tiene unas capacidades de este nivel en áreas de comunicación o en áreas de gestión de cliente, o en áreas tecnológicas. Bueno, la tecnología es relativamente más fácil a través de certificaciones, y estamos llegando a acuerdos con empresas tecnológicas para poder reflejar esas certificaciones oficiales dentro de los perfiles. Pero las habilidades humanas...
-Alguien las tiene que validar.
-Llevamos ya años haciendo pruebas en ese sentido, y teníamos las referencias. Bueno, tener referencias sobre tus capacidades de gente de tu red es válido, pero probablemente no es suficientemente completo. Entonces estamos avanzando en esa línea, que es un trabajo muy interesante y que además debe de contribuir a cerrar ese gap entre la oferta y la demanda. Es que además generar oportunidades de forma más igualitaria y más equitativa para todos los profesionales, que puedan manifestar sus capacidades más allá de la experiencia, que viene marcada por dónde hayas nacido, crecido, evolucionado, tanto a nivel país como a nivel sector, etcétera. Creemos en las capacidades humanas más allá del puro académico. Aunque eso no quiere decir que despreciemos la formación. Es todo un conjunto y un ecosistema.
-Hemos hablado de un gap entre lo que buscan las empresas y lo que ofrecen los trabajadores, y de que la innovación deja obsoletos los conocimientos. ¿Alguna idea de cómo hacer que estas dos dimensiones encajen otra vez para que la formación reglada responda a las necesidades actuales?
-Creo que tenemos que verlo de otra forma. Debemos olvidar el paradigma de que las personas aprenden entre los tres y los 22 años y luego trabajan, que es como pensábamos. Siempre pongo el ejemplo de que cuando era un adolescente veía a mi abuelo, cirujano, estudiar, y no lo entendía. No veíamos esa necesidad de formación continuada. Ahora mismo creemos que el aprendizaje y la capacitación debe de estar presente a lo largo de toda la vida profesional, y más allá: tenemos ejemplos espectaculares de gente ya en periodo de jubilación que sigue actualizándose y que sigue aprendiendo cosas por su interés personal, por su disfrute, por su inquietud. Hay una necesidad y una realidad de distintas formas de aprendizaje, no todo es colegio, universidad, posgrado, FP. Existen, son válidos, nos forman y nos ayudan, pero a partir de ahí tenemos que entender cuáles son los mejores mecanismos, que tienen mucho que ver también con el ámbito digital, de formación continuada. Los anglosajones, que sabe que son muy buenos poniendo nombres a las cosas, lo llaman 'always learning'. Pues es así. El aprendizaje continuo es una realidad bastante indiscutible, y no porque lo digamos nosotros, yo creo que las personas y las empresas, los dos, están empujando en ese sentido. Las empresas porque entienden que es la mejor forma de habilitar el talento que necesitan, y digo habilitar porque puede ser adquirir fuera, pero puede también desarrollarse dentro. Y los profesionales, porque o tienen esa ambición y ese espíritu de aprendizaje constante, o su valor profesional no va a crecer.
-Hablando de LinkedIn. ¿Cómo valora la marcha de la empresa en su área de responsabilidad, y qué objetivos tienen a corto plazo?
-Pues sinceramente, con toda humildad nos va muy bien. Acabamos de cumplir 20 años como empresa en mayo de este año, y el año pasado celebramos nuestro décimo aniversario en España, con lo que ya llevamos 11 años y estamos en buena forma. Seguimos creciendo en miembros, que es algo importante, y como compañía vamos a pasar el hito de 1.000 millones de miembros a finales de este año natural o principios del 2024. Seguimos creciendo a un ritmo de cuatro nuevos miembros por segundo en la red. Pero más allá de lo cuantitativo, en lo cualitativo creo que estamos avanzando mucho. Estamos ayudando a extender las conversaciones y el tipo de de de contenidos que la red proporciona, que no lo hace de forma directa, sino que son las empresas y los miembros. La red ha tenido unos sectores más presentes históricamente, y ahora mismo eso se está ensanchando mucho y es uno de nuestros claros objetivos. Y a partir de ahí, seguimos trabajando cada día en mejorar los servicios que ofrecemos a los miembros y a las empresas que contratan nuestros servicios. Somos muy optimistas. Nuestra oficina en España ha más que duplicado su tamaño en estos últimos tres años. Cada día intentamos estar más cerca de nuestros clientes y la verdad es que el feedback que obtenemos es muy positivo y eso nos enorgullece, pero también nos da fuerzas y ánimos y nos reta para el futuro, para poder seguir ofreciendo una red con contenidos de calidad, segura, amable para los profesionales y una red sobre todo donde los profesionales y las empresas alcancen sus objetivos. Esa fue la visión fundacional de la compañía hace ya más de 20 años, generar oportunidades, y enfatizando oportunidades económicas para todos los miembros de la fuerza laboral global. Y sigue vigente. Hemos ido evolucionando en los tipos de servicios que hemos ido incluyendo en la plataforma, pero nuestra visión se mantiene así y esperamos mantenerla por muchos años.
-Con el cambio de paradigma, la forma de mostrarse parece que también ha evolucionado. ¿No temen que LinkedIn se esté convirtiendo en una suerte de 'instagram de CEOs', de postureo?
-Bueno, el postureo es otra cosa, pero déjeme rebatir el tema de los CEOs. Tenemos 17 millones de miembros en España y no hay 17 millones de CEOs. Es decir, tenemos una representación de verdad vertical de todos los estadios profesionales. Incluidos, cada vez más, los que todavía no se han incorporado al mercado laboral. Estudiantes que encuentran las materias que les interesan, los sectores que les interesan. Si estoy estudiando ingeniería de caminos, pues quiero seguir a las constructoras, las ingenierías. Eso lo estamos viendo cada vez más, que el tipo de contenidos no sea monolítico o lineal. Creemos que eso es positivo, estamos intentando entender y aprender sobre las personas, los profesionales también, los directivos y las empresas. Eso es más poliédrico que un solo elemento. También queremos entender lo que quieren encontrar, e intentar mostrárselo dentro de los parámetros lógicos. Y luego, lo que intentamos es trasladar también la responsabilidad individual a cada miembro de cuál es la red que quiere tener y cuál es el tipo de contenidos que quiere ver. Tenemos que ser selectivos porque repercute en la pureza y en el interés de la red. Los algoritmos son muy inteligentes, pero tenemos que ayudarlos.
