Así trabaja el cerebro informático de Mercadona

VALENCIA. Por cada uno de los 1.576 supermercados de Mercadona pasan una media de 2.000 personas al día. En conjunto, son más de 3,1 millones de clientes y cientos de miles de transacciones por minuto que, a su vez, inciden en las decisiones de compra de la compañía a sus más de 2.000 proveedores y productores en origen y en la gestión del stock en sus catorce bloques logísticos.

Con el objetivo de procesar semejante volumen de información con la agilidad que requieren los procesos físicos, la compañía que preside Juan Roig lanzó en 2012 un proyecto de transformación digital paralelo a la estrategia que acababa de poner en marcha para revolucionar su gestión de los productos frescos con la ayuda de la tecnología.

El elemento central de ese plan, que prevé una inversión total de 126 millones hasta 2018, es el Centro de Proceso de Datos (CPD) de Albalat dels Sorells, el cerebro informático al que Mercadona ha destinado 45 millones de euros y que está plenamente operativo desde 2015. En su puesta en marcha han participado 1.600 personas. Entre ellos, 600 ingenieros de firmas tecnológicas como Indra, HP, IBM, Oracle o Cisco. En los cuatro años que han transcurrido desde que puso en marcha este proyecto de reingeniería informática, la empresa valenciana, que en 1982 ya fue pionera al comenzar a usar los códigos de barras, ha incorporado a más de 50 ingenieros técnicos y superiores en informática y telecomunicaciones.

El corazón de este edificio de 2.000 metros cuadrados de hormigón armado, acero y vidrio es la sala de 300 metros que alberga el superordenador con una capacidad de almacenamiento mil teras y una velocidad que permite a la empresa procesar la información cuatro veces más rápido que hasta ahora. Según explica Carlos García, director de Explotación del CPD, por aquí pasan todas y cada una de las operaciones que se generan en sus supermercados, bloques logísticos y almacenes.

No sucede lo mismo con la información de los clientes. En plena fiebre del big data, la firma valenciana tiene a gala no almacenar ni analizar la información que obtiene de sus clientes para tomar decisiones. "Creemos que los datos tienen que estar al servicio de las personas, no al revés", puntualiza un portavoz de la empresa.

La sala dispone de espacio suficiente para construir otro ordenador idéntico al lado del que ya existe, dispuesto en cuatro filas de racks -bloques metálicos conectados donde se alojan los servidores-. Es lo que sucederá dentro de cuatro años, el plazo que los ingenieros consideran óptimo para sustituir la computadora actual por nuevos equipos. Se trata, en definitiva, de garantizar los máximos niveles de seguridad y disponibilidad para el funcionamiento ininterrumpido en sus más de 1.500 tiendas. Por si algo falla, Mercadona dispone de otro CPD ubicado en Madrid destinado a tareas de respaldo capaz de cumplir la función del de Albalat en el caso de que hubiera un error.

EN PLENA FIEBRE DEL BIG DATA, mercadona TIENE A GALA NO ALMACENAR NI ANALIZAR DATOS DE SUS CLIENTES PARA TOMAR DECISIONES

Cerca de allí, tras atravesar algunas puertas con apertura mediante huella dactilar, técnicos de la empresa supervisan el correcto funcionamiento de todos los procesos en una suerte de sala de control. Un enorme monitor cubre una de las paredes de esta habitación y muestra en tiempo real el pulso digital de la empresa. Si algo falla en una tienda, en un almacén o en un bloque logístico, inmediatamente se muestra un aviso en las pantallas para iniciar el protocolo de resolución. Muchos de los problemas se pueden solucionar de forma remota. La monitorización informática se mantiene 24 horas al día durante los 365 días al año. Y nada se deja al azar. Hasta las láminas que recubren la fachada del edificio permiten el paso de la luz con el ángulo exacto para evitar reflejos molestos en los monitores de los trabajadores.

En el exterior del edificio, ubicado en plena huerta y a escasa distancia del mar, tampoco faltan detalles alusivos a la actividad y la filosofía de la compañía, que concibe la innovación como un medio para "eliminar la complejidad". El diseño y la dirección de obra son responsabilidad de Rstudio Arquitectura, el estudio de la arquitecta de Amparo Roig Herrero, una de las cuatro hijas de Juan Roig.

El CPD se divide en dos alas. Una de ellas, la que alberga el ordenador y la sala de monitorización informática, ofrece un aspecto exterior más espartano por sus muros de hormigón sin ventanas marcados con infinitas huellas cruzadas de carritos de la compra. En la otra, destinada a aulas de formación y salas de reuniones, abunda el uso de materiales como el vidrio, el acero con un moderno look oxidado y los revestimientos de piedra. En la entrada principal, la plaza Hortensia Herrero da la bienvenida a los visitantes con una escultura-fuente y un bonito jardín vertical. Junto a la puerta, un enrejado sobre el cristal compuesto a base de fragmentos de carrito nos recuerda que estamos en una firma de supermercados.

¿Pero qué sucede antes de que la información llegue hasta aquí? ¿Qué procesos se desencadenan desde que un cliente pesa unas piezas de fruta en la balanza de una tienda hasta que el CPD recibe esos datos? Según explica Carlos García, director de Explotación del CPD, la transformación digital incluye a todos decisores que participan en la cadena, desde los proveedores al departamento de logística, pasando por los responsables de compras, prescripción y, por supuesto, los supermercados.

la firma ha invertido nueve millones en las balanzas táctiles de las nuevas secciones de fruta y verdura

Sin ir más lejos, la firma ha invertido nueve millones de euros en las balanzas táctiles de las nuevas secciones de fruta y verdura o en las del horno autoservicio para convertirlas en valiosas fuentes de información y se están realizando pruebas de laboratorio con pantallas táctiles e información más visual en las cajas de algunas tiendas piloto. Esas herramientas permiten el procesado inmediato de los datos para conocer en tiempo real el stock de toda la red de supermercados.

"Antes la información de cada tienda se actualizaba una vez al día, al finalizar la jornada. Ahora se hace al minuto. Teníamos que mejorar en gestión de los procesos para ganar agilidad en la toma de decisiones y la tecnología nos lo ha permitido", resume el responsable del proyecto. La inmediatez permite la gestión de las secciones de productos frescos como microempresas en las que el pedido diario se adapta a las particularidades de la tienda, del cliente y de la zona.

Junto a la disponibilidad y el procesado de información en tiempo real, el segundo gran cambio que ha permitido la tecnología es el trabajo en movilidad. Uno de los ejemplos más claros es el proceso del pescado. La sincronización entre los productores, los responsables de compras y los de logística y las tiendas permite reducir el tiempo que transcurre desde que las capturas son descargadas en la lonja hasta que son distribuidas por las diferentes tiendas. El radio de acción es de una hora.

Todos los agentes de la cadena tienen acceso al sistema para introducir información. Para ello, los responsables del proyecto tecnológico han desarrollado aplicaciones propias adaptadas a dispositivos móviles, según detalla Carlos García. De esa forma, los responsables de compras disponen de la información sobre las capturas antes incluso de que los barcos arriben a puerto, lo que permite avanzar la distribución del género. En las tiendas de costa puede haber hasta dos repartos diarios de pescado fresco.

De 50 personas en el departamento comercial en 2008 ha pasado a 500 profesionales de prescripción y compras

La trazabilidad del producto y el cambio en la política de compras ha requerido también un sustancial refuerzo de este departamento. Con la premisa de "más campo, más tienda y menos oficina" la compañía que preside Juan Roig ha pasado de tener un departamento comercial con 50 personas en 2008 a un equipo de 500 profesionales en los departamentos de prescripción y compras que toma decisiones "sobre el terreno".

Con ese cambio, la empresa persigue una estructura más horizontal, un modelo en el que la gestión de lo grande se apoye en la agilidad de los pequeños procesos. "Antes comprábamos en un punto para dar servicio a todo el país. Ahora compramos en decenas de puntos. Nos hemos dado cuenta de que en frescos no podemos producir en un único punto para toda la cadena", explica la compañía.

Para acortar los plazos entre la recolección y la venta en el caso de los productos del campo, ha puesto en marcha un proyecto de "fábricas móviles" para, por ejemplo, tratar y envasar las lechugas directamente en el campo, de forma que llegan a las tiendas sin necesidad de pasar por los bloques logísticos.

Avances en medios sociales y terreno por explorar en venta online

Dos facetas ligadas a la transformación digital de la compañía en diferente estado de maduración son la gestión de las redes sociales y la venta por internet. En el segundo caso, la compañía aún no ha apostado de manera decidida. "Nuestro modelo es de tiendas físicas", reconoce. Las ventas por internet representan actualmente el 1% de su facturación, alrededor de 200 millones de euros.

Hoy por hoy concibe la venta por internet como un servicio que se ofrece a las personas que prefieren ese canal de compra, no como una alternativa a la compra presencial. El pedido que se tramita en la tienda online es atendido por el supermercado más cercano, del mismo modo que se realiza cuando el encargo se realiza por teléfono.

Los costes de esta modalidad son elevados para la empresa, ya que requiere que uno de sus trabajadores recorra el supermercado para hacer la compra según el pedido online. El coste real supone más o menos el doble de lo que se le cobra al cliente, 7,21 euros. La logística, a decir de los estudios de mercado es impecable. La Organización de Consumidores OCU la reconoció el año pasado como la firma más puntual en la entrega de los pedidos junto a Zara.

La cadena ya basa algunas de sus decisiones en la escucha a sus clientes en redes sociales

La estrategia digital está más desarrollada en su vertiente social. Desde hace ya algunos años, la compañía utiliza las redes sociales como una potente herramienta de escucha y detección de necesidades de sus clientes, un proceso que hasta ahora realizaba exclusivamente en sus laboratorios de coinnovación.

De ese modo descubrió, por ejemplo, la conveniencia de aumentar el tamaño de las raciones de Guacamole, uno de sus productos con mayor aceptación que se elabora con aguacates cultivados en Málaga. La firma también cita el caso de su helado vegetal de arroz vainilla Bourbon, una referencia de temporada que volvió a los lineales tras haber sido retirada al finalizar el verano cuando la empresa recibió numerosas peticiones a través de las redes para que lo pusiera de nuevo a la venta. "La premisa es conocer, escuchar, participar y hacer partícipe al cliente para darle una respuesta rápida", explican los portavoces de la compañía.

El equipo de redes sociales está integrado por personal de diferentes departamentos (prescripción, informática, atención al cliente y corporativo) y actualmente lo forman doce personas.