Cómo captar y pagar el talento cuando eres una 'startup'

MADRID. “La única persona verdaderamente necesaria en el origen de una startup es quien tiene la visión de la idea”, afirma Consuelo Verdú, profesora y consultora de innovación y colaboradora de Nestor&Co. “En principio, no se trata tanto buscar personas que se ajusten a determinados perfiles, sino más bien profesionales con actitud y con habilidades para averiguar lo que quiere el mercado y, para esto, tanto vale un antropólogo como un etnógrafo”. De sus declaraciones se deduce la conveniencia de no constituir la empresa hasta no tener, al menos, validado el Producto Mínimo Viable (MVP). Es a partir de ese momento cuando hay que preocuparse por la configuración de equipo.

A Carlos Jiménez, CEO de Valeet, le gusta presentarse como creador de equipos, productos y empresas. “En LinkedIn lo pongo por ese orden y convencido. Creo que sin un buen equipo, no hay ni producto ni compañía”. Hasta aquí, todos de acuerdo. El problema radica en cómo captar ese talento cuando lo único que tienes es un powerpoint y careces de recursos. “Es complicado, porque al final lo que tienes que vender es un sueño, eso es lo que tiene que comprarte la persona que quieres fichar y, para conseguirlo, hace falta un buen proyecto, mucha pasión y liderazgo”.

Así es como Carlos Jiménez ha logrado reunir en su equipo a grandes figuras procedentes de otras startups de éxito. Claro que a la ilusión y a la pasión tuvo también que sumar incentivos económicos. Lo que ofreció a esos primeros profesionales son participaciones de la empresa, de manera que todos son socios. “Normalmente se da entre un 1% y un 5% a los nuevos fichajes y, cuanto más tardíos sean, vas dando menos participación. Es una manera de agradecer a los primeros que creyeron en ti”, explica. Añade a ello la autonomía en el desarrollo profesional, flexibilidad de horarios y la transparencia como otros incentivos que suelen resultar muy atractivos a los profesionales. 

Las stock options

Las opciones sobre acciones (stock options) ha sido la fórmula elegida por la startup Finboot para introducir en el equipo, fundado por tres ingenieros, un perfil ejecutivo para el desarrollo de negocio. Su CEO, Juan Miguel Pérez, cuenta que también en su caso fue crucial el equipo y la pasión para atraer el interés de este profesional senior con 25 años de experiencia. El pacto inicial consiste en un contrato de colaboración de un año remunerado en forma de opciones sobre acciones.

Se trata de una de las retribuciones variables más utilizadas por las startups actuales debido a que se ofrece un sustancial incentivo sin perjudicar gravemente la liquidez de estas empresas que empiezan su andadura. En Finboot celebran reuniones periódicas para revisar los logros obtenidos, “pero esto cada cual lo negocia a su manera”. Por el momento, Juan Miguel Pérez, valora la relación más que de positiva “porque nos ha abierto puertas a una red de potenciales clientes corporativos que difícilmente hubiésemos alcanzado en solitario”.

Otras retribuciones

Al margen de las referidas existen otras fórmulas de retribución variable que aplican las organizaciones en función de las circunstancias y los objetivos de cada empresa. Eduardo Gómez de Salazar socio de la práctica de Human Capital Services y Derecho Tributario del despacho de Garrigues habla de las restrictec stock unit (RSU) -unidades de acciones restringidas-. Consiste en la entrega gratuita de un número de acciones si se cumplen determinadas condiciones u objetivos de la compañía. A las RSU se les asigna un valor de mercado justo cuando se conceden. 

Existen otras alternativas para captar y retener talento cuya eficacia para la obtención de objetivos está, según Gómez de Salazar, más que probada “siempre y cuando estos esquemas de remuneración estén bien diseñados y alineados a los intereses y recursos de la empresa”.

¿Son tan eficaces?

También Pablo Maella, consultor y Senior Lecturer IESE, reconoce el rol importante que pueden jugar los sistemas de retribución variable para motivar a los equipos. Entiende, no obstante, que a veces no son tan eficaces como se espera y que, al margen de estos incentivos económicos, cada vez cobran mayor valor estímulos de naturaleza intrínseca. Se refiere a la motivación de los integrantes de un equipo por formar parte de un proyecto ilusionante y diferente donde ellos crecen también profesionalmente.

Otro de los inconvenientes que observa Maella en los sistemas de retribución variable es que no siempre resulta fácil determinar la aportación de un profesional a la obtención de los objetivos. En una economía cada vez más interconectada y sujeta a un entorno de incertidumbre, no siempre es medible el esfuerzo individual de los profesionales.

 “Como la retribución se concede en función de los resultados, podría darse el caso de que ese profesional o equipo se esfuerce al máximo, pero que surjan variables que no controlan y se desvíen los resultados finales. Cuando el profesional recibe el incentivo es porque la empresa también ha ganado. En caso contrario, nada”. Como resultado, podría darse la paradoja de que esos incentivos que, en principio se establecen como motivadores, acaben generando un efecto  

Añade Maella, el riesgo de que los empleados terminen por acostumbrarse a la percepción de incentivos para realizar bien su trabajo y de que las exigencias vayan en aumento. Como resultado, podría darse la paradoja de que esos incentivos que, en principio se establecen como motivadores, acaben generando un efecto boomerang y se nos vuelvan en contra.