Cuando la continuidad de tu empresa depende de un papel

VALÉNCIA. “No firmar un pacto de socios desde el principio. Ese fue mi mayor error. Al principio me preocupaba poco porque tenía el 50% de la sociedad y el equilibro de poderes estaba muy repartido, pero llegó un momento en el que hicimos una ampliación de capital y dejé de tener el 50%, me diluí y ya era más peligroso. La relación era buena hasta  que un día llegaron y me dijeron que habían vendido. Esto hizo que saliera de la compañía que yo había fundado y estuviera un año con abogados, con pleitos y demás luchando contra mis nuevos socios para que no me robaran directamente porque estaban desviando la facturación a Irlanda. Fue una situación bastante dolorosa”. Así es como narraba Juan Margenat, COO y cofundador de Marfeel en Startupxplore la odisea que le acarreó ignorar un documento que ahora ya la mayoría de las startups consideran principal.

“Mientras todo va bien, no hay problemas, pero sí pueden aparecer cuando uno de los socios decide abandonar el proyecto, en el momento de asignar los cargos o determinar las funciones de cada uno dentro de la compañía. Por eso es recomendable disponer de un documento que anticipe soluciones a la aparición de posibles conflictos”, señala Borja García de Roda, socio de socio de RSM Tax & Legal.

La mayoría de las veces se elabora como documento privado, previa discusión y consenso de los socios fundadores, aunque también puede elevarse a público. Y pese a que la recomendación general es redactarlo desde el momento en que la organización se constituye como empresa y empieza la comercialización de un producto o servicio, muchos no se interesan por él hasta que dan entrada a nuevos inversores, quienes acostumbran a exigirlo.

En cuanto a las cláusulas, se le define como “un traje a medida” que regula el día a día de la sociedad y se adapta a sus peculiaridades. No obstante, como puntos generales, suele recoger: las funciones de cada uno de los socios originales; las facultades asignadas a los apoderados; regulación del órgano de gobierno; el establecimiento de “quórum” requerido para la toma de decisiones; derechos de arrastre (posibilidad de arrastrar a los demás socios en una operación de venta de participaciones) y derechos de acompañamiento (acompañar al socio mayoritario si éste pretende vender sus participaciones”. Al margen de las mencionadas, el Pacto de Socios debe entenderse como un documento vivo que evoluciona a la par que la compañía.

En el caso de las empresas familiares

Igual que las startups han asumido ya la conveniencia de disponer del Pacto de Socios, cada vez son más las empresas familiares que aseguran la continuidad de la compañía con el Protocolo Familiar. Además de no ser incompatibles, comparte con el anterior su carácter voluntario, el dinamismo, la necesidad de consenso, la flexibilidad y el reconocimiento legal como documento privado. Se considera como una especie de contrato entre los distintos miembros de la familia.

Aunque el Protocolo Familiar debería también redactarse desde el minuto uno, lo habitual es que no surja la preocupación hasta que no empiezan a incorporarse a la compañía las segundas o terceras generaciones. “Esto puede ser un error hasta cuando los únicos integrantes de la empresa son hermanos, pero si se habla también de primos la firma del protocolo parece más urgente”, dice Rafael Rodríguez Díaz, asesor especializado en empresas de tipo familiar y autor del libro El Protocolo familiar ¿Si o no? 

En las Bodegas Emilio Moro han esperado hasta la cuarta generación para redactarlo. “Nosotros lo hemos hecho un poco tarde. Ahora sé que conviene firmarlo cuanto antes y si las cosas van bien en la compañía, mejor”, reconoce el actual presidente, José Moro.

La empresa la creó su abuelo, Emilio Moro, nacido en 1891, en Pesquera de Duero (Valladolid). Con él se inicia la trayectoria vitivinícola en la familia que después asumió el padre y ahora regenta la tercera generación. Esta última ha sido la artífice de dar el salto de una pequeña bodega a una gran empresa que emplea a más de 100 trabajadores, circunstancia que exigía ya un crecimiento ordenado. “Después de más de 125 años de historia, no se trataba sólo de preservar el patrimonio de la empresa, sino también de establecer un código de conducta y conservar esos valores de honestidad y honradez que nos inculcaron desde pequeños. Ir con la cabeza alta forma parte de la cultura empresarial y eso es lo que hay que trasmitir a los nuevos”, precisa el presidente de la bodega.

El objetivo final del protocolo es establecer mecanismos que anticipe la resolución de posibles tensiones, pero también la de diferenciar muy bien el contexto de la familia del de la empresa. “Es la mejor manera de evitar que los asuntos personales interfieran en las decisiones empresariales, que han de afrontarse con criterios de profesionalidad y generosidad”, dice José Moro.

En su caso, el Protocolo Familiar recoge hasta las capitulaciones matrimoniales y las disposiciones testamentarias que arbitran la sucesión. Pero tampoco en este caso puede hablarse de un modelo tipo para todas las compañías, de forma que cada una incluye aquellos aspectos que estima oportunos. No obstante, y según señalan en EAE Business School, “generalmente no faltan los detalles relacionados con la creación y gestión de los órganos de gobierno de la empresa, las normas de conducta, los derechos de entrada y salida, las políticas de remuneración y dividendos y el aspecto de la sucesión”.