Cuando menos es más y todo lo contrario en el mundo de las fusiones y adquisiciones

VALENCIA. Las operaciones de fusiones y adquisiciones de empresas, M&A por sus siglas en inglés (mergers and acquisitions), son procesos en los que se combinan los activos de dos o más empresas integrándose en una sola y donde deja de existir al menos una de ellas. De acuerdo a los profesores Guerras y Navas (Fundamentos de Dirección Estratégica de la Empresa, 2016) las M&A son un método de crecimiento y desarrollo empresarial que incluye una serie de ventajas tales como la posibilidad de un crecimiento más rápido reduciendo el número de competidores. A este respecto también se enumeran una serie de desventajas como son la adecuada evaluación de la empresa adquirida o los problemas de reestructuración de la empresa resultante (rediseño organizativo, despidos, actividades duplicadas…).

Aunque las tipologías de M&A son variadas (por ejemplo, domésticas o internacionales, puras o por absorción, etc.) se podría afirmar que, en general, aquellas en las que se han visto involucradas empresas españolas han experimentado un notable crecimiento durante los años 2015 y lo que llevamos de 2016 y, como suele suceder y predice la literatura, la mayoría de ellas se han llevado a cabo en sectores maduros o en declive (química, textil, banca, automoción, construcción). Alguna de las M&A más recientes y conocidas las encontramos en el sector de la telefonía móvil, bien por haber sido abortada el pasado mes de abril por el Tribunal de la Competencia (la venta de O2, la filial británica de Telefónica, al grupo Hutchison) o bien por cuestiones fiscales como ha sucedido hace unas pocas semanas en la creada Vodafone One (Vodafone y Cableuropa S.A. (ONO)).

Aunque la Comunidad Valenciana no ha registrado el mismo incremento en esas operaciones societarias, esta estrategia sigue siendo significativa en nuestro tejido empresarial (dejando al margen el sector financiero), especialmente en las colaboraciones público-privadas, como la reciente fusión de AIDIMA y AIMME, dos de los institutos tecnológicos clave en la industria valenciana, madera-mueble y metal. También es muy visible en la reorganización que se está llevando a cabo en el sector del azulejo y que se han materializado en el importante conglomerado Pamesa Grupo Empresarial.

Si se observa en detalle cada una de esas operaciones, se puede comprobar que existen varias razones como la búsqueda de eficiencia económica, la obtención de nuevos recursos y capacidades, la satisfacción de los intereses de los directivos o la consecución de poder de mercado. También de ese análisis se observa que una gran cantidad de las operaciones han implicado a empresas o ramas de actividad que están en dificultades y, por resultar de interés para los inversores, son adquiridas o integradas en otras compañías para rentabilizarlas. El común de los denominadores de todas esas operaciones parece ser que cuantos menos seamos más competitivos seremos.

Quizás los casos más relevantes de concentración empresarial que siguieron esa dinámica lo han protagonizado las entidades financieras, y en particular las valencianas (las antiguas Bancaja, Banco de Valencia y CAM), que han sido fusionadas (Bancaja, con el resultado de Bankia) o absorbidas por otras entidades (CAM por Sabadell), todo ello en el marco de la reestructuración del sector financiero español. El resultado de dicho proceso es conocido por todos al darse la paradoja de cuantos menos seamos menos competitivos seremos.

¿Nos encontramos ante un caso aislado de desgracia directiva o estos resultados son frecuentes? Desafortunadamente la respuesta es la segunda. La razón principal de ello es que este tipo de operaciones entrañan una serie de dificultades que aconsejan una reflexión profunda y evaluación detallada antes de abordarlas y que las mismas tienen efectos en el corto pero también el largo plazo. Al respecto me gustaría recomendar la lectura para estas vacaciones de verano del libro de 2014 de Pablo García “Fusiones y Adquisiciones en la práctica” 

Por tanto, llegados a este punto emerge otra importante cuestión: ¿son las M&A una solución/estrategia adecuada para las empresas que están atravesando importantes dificultades o que están en crisis? La respuesta no es simple.

En primer lugar, pongámonos en situación. Las fusiones se conciben con el propósito de conseguir economías de escala y experiencia, procesos más eficientes, incremento de la participación en un mercado o crecimiento de ventas así como limitar la entrada de otros competidores. Por ejemplo, en el sector de la telefonía móvil y en todos los países de la UE se han registrado fusiones domésticas cuyo denominador común se ha traducido en menos empresas pero de mayor tamaño y de mayor capacidad competitiva (por ejemplo la fusión de Orange y T-Mobile en UK que dio lugar a la empresa Everything Everywhere-EE). 

Sin embargo, si dos empresas tienen problemas de, por ejemplo, malestar laboral, ineficiencias operativas y de tesorería, clientes descontentos o, en general, una incorrecta planificación estratégica, tal que ambas están en una situación de declive, es muy probable que su fusión no tenga éxito. Las razones que predicen ese resultado son varias: a) unir dos empresas que tienen problemas no solucionará sus problemas, sino que muy probablemente los agravará, como se ha empeñado en demostrar la realidad (Bankia) y, b) la fusión societaria es una medida estratégica pensada para el crecimiento empresarial de modo que, si no se solventan con anterioridad las dificultades internas de las firmas involucradas, lo que se consiga probablemente sea “agrandar el problema” y no el negocio. Es decir, en este caso más es menos.

Con motivo de la crisis económica lo que hemos visto es que las operaciones de M&A se han incrementado, pero que ese proceso de reorganización interna previa no ha sido tenido muy en cuenta. Como apunta mi colega Manuel Rico (Grupo Leopoldo Pons), el resultado de todo ello permite vislumbrar dos hechos: (1) la fusión de empresas en dificultades resulta fallida en una gran cantidad de casos y (2) la fusión de empresas propiamente dicha no existe.

Entonces qué hacer cuando dos empresas que están en declive/crisis reconocen que una M&A sería la solución/estrategia adecuada para ellas. Desde la literatura de business turnaround (reflotamiento empresarial) se propone, en primer lugar, solucionar los problemas internos de las empresas para, posteriormente, abordar estrategias de crecimiento como la expansión de mercados, la internacionalización, etc. (recientemente he coautorado un artículo en Universia Business Review, vol. 46, pp. 70-85 donde se explicita con mayor detalle ese proceso). La estabilización de la crisis de la firma se consigue habitualmente por medio del conjunto de medidas enmarcadas en el concepto de retrenchment, que engloba recetas de carácter defensivo: recorte de gastos, reducción de activos, desinversiones, reestructuraciones operativas y recorte de personal, por citar las más comunes. La fusión, al tratarse de una medida de crecimiento, únicamente podría ser adoptada una vez implementadas las medidas necesarias para solventar las disfunciones internas.

Cuestión distinta es que la operación de unión empresarial se plantease desde la perspectiva de una empresa saneada que absorbe y se fusiona con otra en una situación de crisis. La firma objeto de la absorción puede estar en dificultades debido a una gestión deficiente por parte de su equipo directivo, pero puede albergar recursos y capacidades que sean interesantes para otras empresas que consideren su adquisición o integración (como ejemplos de ello encontramos el caso de Geely y Volvo a nivel internacional, o Madrileña Red de Gas y EDF en España). En esta tesitura, la fusión podría resultar positiva para la empresa absorbida siempre que sea sustituido el equipo directivo, la nueva dirección ponga en valor sus activos, de modo que la empresa en crisis consiga revertir su situación, esta vez integrada en otra sociedad resultado de la citada fusión. Nuevamente, comprobamos que es fundamental solucionar los problemas de fondo de las organizaciones con anterioridad a llevar a cabo cualquier tipo de unión.

Por otro lado, y en el caso de que las empresas hayan solucionado razonablemente sus dificultades internas, la práctica nos muestra que la fusión pura no existe. Permítasenos el matiz: dos sociedades podrán llevar a cabo una fusión mercantil siempre que así lo deseen, pero fusionar sus culturas, equipos, métodos de trabajo, toma de decisiones y otros tantos factores intangibles será de todo punto imposible. Siempre existirá un “dominador” de la fusión, que acabará imponiendo su know-how y estrategia a los otros miembros de la operación, bien por preponderancia política (mayoría en el Consejo de Administración) o de medios (mayor volumen de activos o cifra de negocios). Conocidos son los casos de choques culturales o exceso de optimismo en fusiones que, a pesar de estar integradas por dos sociedades con unos antecedentes inmejorables, han acabado fracasando. Por ese motivo se puede afirmar que no existen las fusiones en sentido estricto, sino las fusiones por absorción.

En conclusión, ¿es la fusión una alternativa interesante para empresas en crisis, es decir cuando menos es más? Sí, siempre que con anterioridad haya solventado sus problemas internos, o bien se integre en otra organización que adopte las medidas necesarias para poner sus recursos nuevamente en valor.

Francisco Puig, profesor del Departamento de Dirección de Empresas de la Universidad de Valencia.