El ciclo de vida de los equipos en las 'startups' tecnológicas

MADRID. Si uno trabaja en una multinacional y le encargan contratar a los mejores profesionales, se da por sentado que tendrá recursos y autonomía suficiente para ofrecer lo haga falta con tal de atraer ese talento a la compañía. Pero cuando hablamos de un joven con escasos recursos, que tiene un sueño, que es el de montar una empresa que todavía no factura pero que, tal y como puede verse en el powerpoint, podría ir como un tiro en el futuro, la cosa cambia mucho. Estas son las monedas de cambio habitual en los orígenes de las startups: altas dotes de persuasión y mucha fe. Normal, entonces, que los inversores lo primero que alaben sea la capacidad de un emprendedor para crear un buen equipo.

“La única persona verdaderamente necesaria en el origen de una startup es quien tiene la visión de la idea, el que luego ejercerá de CEO. En el comienzo, la mayoría de los proyectos son unipersonales, como mucho de dos, que son quienes van contando la idea de negocio a otros para que la compartan”, afirma Consuelo Verdú, profesora y consultora de innovación y colaboradora de Nestor&Co. En su opinión, la constitución de una empresa debe postergarse hasta disponer, al menos, de un Producto Mínimo Viable (MVP) validado en la calle. “En principio no es tanto buscar personas que se ajusten a determinados perfiles, sino más bien profesionales con actitud, con habilidades para averiguar lo que quieren y necesitan los clientes, lo que están dispuestos a comprar. Para esto, te tiene que dar un poco igual el bagaje de los socios, puede servir hasta un antropólogo”, afirma Verdú.

El mercado antes que el equipo

Así lo entendió también el equipo de Blunder http://www.blunder.es/ startup que ayuda a las empresas a la gestión del desconocimiento. “Nosotros no nos constituimos hasta 7 meses después de que Daniel Suárez, el CEO de la organización, tuviese la idea” dice Samu Ordieres, cofundador. “Esos meses previos los dediqué a reunirme con los clientes, en un trato directo, a presentarles prototipos y a averiguar cuáles eran sus verdaderas necesidades y cómo podíamos solucionarlas nosotros”.

Identificado ya lo que querían, establecieron una hoja de ruta donde se marcaban la consecución de hitos a corto, medio y largo plazo. En principio tiraron de freelance para que les ayudasen a conseguir los retos inmediatos, pero luego ya hubo que dar cuerpo a la organización hasta completar las 3 patas que, en opinión de Samu Ordieres, debe satisfacer cualquier equipo empresarial: gestión, producto y negocio.

El orden de las contrataciones lo dictan el tiempo y las necesidades de cada equipo, pero la captación de talento dependerá de otras variables, además del pulmón financiero.Si todavía se es un desconocido en el mundo de las startups que no ha tenido ocasión de demostrar aptitudes en el desempeño emprendedor, es muy probable que tengan que conformarse con la alianza de algún joven que acaba de terminar una de las ingenierías clave y algún módulo especializado. Así empezaron haciéndolo en Blunder. “Para la parte técnica, comenzamos a identificar a gente que estuviese en el último año de carrera y quisiera colaborar con nosotros. Luego nos dimos cuenta de que no era un proceso de reclutamiento acertado así que organizamos un campamento de verano de programación, freecamp, y resultó mucho más efectivo porque veías a la gente en acción, no en un expediente”.

De esta manera incorporaron en Blunder a Paula Rodríguez, desarrolladora de software que ha crecido profesionalmente y se ha empapado de la cultura de la empresa de la que hoy es pieza clave. En este caso acertaron, pero también es frecuente que estos perfiles junior que se fichan al comienzo dejen de ser útiles una vez que la startup empieza a crecer. No por mediocridad, sino por falta de experiencia para abordar la escalabilidad del proyecto. Lo ideal para la estabilidad de una organización sería, pues, captar a los mejores profesionales desde el principio. Pero ¿Cómo conseguirlo cuando lo único que tienes que ofrecer es un sueño?

La captación de talento

Carlos Jiménez, CEO y fundador de Valeet, una aplicación de aparcacoches a demanda, habla de la necesidad de cierto liderazgo por parte del CEO, de la persona que tiene la visión para saber transmitir que sumarse a esa idea representa una oportunidad. “Está claro que para eso, primero te lo tienes que creer tú. Si no, es prácticamente imposible transmitir pasión, confianza, ilusión y esperanzas a futuro”.

En un año escaso de vida, Carlos Jiménez ha conseguido atraer a su equipo, entre otros, a profesionales de la talla de Daniel García-Merás, hasta hace mes y medio country manager de Glovo, Ignacio Espada, fundador de Gossip y ahora CMO en Valeet, o Antonio Relaño, fundador de Leayto3D y, posteriormente, en el  departamento 3D en BQ. Un equipo que muchos catalogarían de “brutal”, pero al que, además de inteligencia y pasión, Carlos Jiménez exige humildad y sinceridad. 

Claro que la capacidad de persuasión se queda corta a la hora de captar talento consagrado. Las palabras hay que aderezarlas con otras compensaciones algo más pragmáticas. La vía habitual es ofrecer participaciones de la compañía. “Normalmente das entre un 1 y un 5% a los nuevos fichajes y, cuanto más tardíos, menos participación”. Para retenerlos algunos aplican la fórmula del vesting que Carlos Jiménez relaciona con un pago a plazos de dichas participaciones. “Si el acuerdo es, por ejemplo, darles un 4% de la compañía en un calendario de 4 años, cada año se daría el  25% del total acordado”. Indispensable también en su opinión, con este tipo de profesionales, absoluta libertad laboral, autonomía, gratitud y transparencia. “Al día de hoy, todos los del equipo saben el dinero que tenemos en el banco, cuánto dinero gastamos al mes y cómo van las inversiones”.

En la cohesión de esas primeras piezas radica, en gran medida, el futuro de la compañía. “Lo que sucede cuanto empiezas a crecer es que tu primera capa es la que transmite la cultura y la filosofía de la empresa a sus respectivos departamentos. Son los líderes del mañana”.

¿Y si no se consigue la alineación?

La fórmula que parece haberse impuesto en muchas startups es la de “contratar pronto y despedir deprisa”. Carlos Jiménez se queda sólo con la segunda premisa. “Yo soy de contratar muy despacio. Esto lo aprendí en EE.UU donde tenías que pasar hasta 14 o 15 entrevistas para un puesto, algo impensable en España. Allí te entrevistaban los jefes de los jefes, los compañeros, los chicos que iban a trabajar para ti…Son conscientes del valor de un equipo que funciona, donde la incorporación de una mala pieza puede desestabilizarlo todo. Si contratas a alguien que resta en lugar de sumar y no consigue integrarse el resultado va a ser malo. Por eso, igual que hay que tomarse con calma la selección, si ves que te has equivocado hay que despedir pronto”.