El 'compliance', una herramienta para prevenir riesgos en las empresas y generar confianza 

VALÈNCIA. El compliance se ha convertido en una herramienta legal de las empresas para evitar riesgos y generar confianza en clientes y proveedores. Se trata de un marco voluntario para "evitar caer en excesos y que las empresas consigan negocios a través de conductas de dudosa legalidad", explica Benjamín Prieto, socio y director de la oficina de Andersen en Valencia. Pero, también, es un instrumento que puede favorecer el crecimiento y posicionamiento de una compañía en el mercado.

Así se puso de manifiesto en un desayuno organizado por Valencia Plaza y Andersen en el que se puso de manifiesto la importancia de que las firmas cuenten con este cumplimiento normativo para salvaguardar sus intereses. Una jornada en la que participaron, además, de Benjamín Prieto; Esmeralda Iranzo, directora en el área procesal en Andersen; Juan Piquer, global head of legal & compliance en IVI RMA; Natalia Puente, senior compliance officer de Statkraft; Mª Carmen Paredes, asesora jurídica y legal advisor en Fermax; Carlos Llombart, chief customer & corporate strategy officer de Power Electronics; y Rafael Montesinos, director jurídico de Stadler Rail.

En la jornada, las empresas expusieron cómo han implementado un programa de compliance en sus organizaciones y cómo lo gestionan. Una medida que en un principio fue de obligado cumplimiento en el derecho penal, con la modificación en 2015 de la Ley Orgánica 10/1995, pero que ahora abarca cualquier ámbito del derecho. En este sentido, Prieto remarcó que en EEUU, por ejemplo, la figura del compliance officer está tan asentada que es la segunda entidad en la dirección de una empresa, solo por detrás del CEO. "Lo que empezó como una semilla en cuestiones penales, ahora abarca todas las materias desde laboral, mercantil o fiscal", remarcó.

De hecho, la mayoría de las compañías cuentan ya con este marco o están trabajando en ello. Ahora bien, cada una cuenta con una organización diferente. En este sentido, Carlos Llombart, chief customer & corporate strategy officer de Power Electronics, explicó que en su caso tienen un equipo de compliance dentro del propio departamento de legal para controlar y "abarcar todas las materias susceptibles de riesgo para el grupo y con controles para minimizarlos", explicó Llombart.

A su vez, la firma valenciana tiene un modelo de prevención con políticas concretas sobre recepción de obsequios, relación con los clientes y homologación de proveedores. "Es también una cuestión cultural. La relevancia es conseguir la gente de la empresa sea consciente de estas políticas. No es una cuestión de tener un check de un listado, sino de interiorizar conductas y comportamientos desde cero: desde la personas en fábrica hasta los directivos", remarcó.

Por su parte, Rafael Montesinos, director jurídico de Stadler Rail, detalló que en Valencia la compañía es la cabecera de la división española de un grupo global en el que hay un departamento con una dirección exclusiva que forma parte del consejo de Administración de la compañía. En España, el compliance officer es el CFO, del que él depende como director jurídico, por lo que son un equipo que "va de la mano". Para Montesiones, lo relevante de contar con unas pautas concretas es que éstas vayan en línea con la situación de riesgos de cada organización, pero no implica "todo para todo el mundo". "No es lo mismo un banco, que tiene millones de instrucciones del Banco de España. ¿Por qué muchas empresas no tenemos un departamento específico? Porque no está justificado. Si me lo tomo en serio no tenemos que tener una persona específica para todo. En cambio, en otros sectores sí está justificado. Uno debe también cumplir por convencimiento", subrayó.

Por ello, defendió que dado que no existen unos criterios ni parámetros a seguir a la hora de desarrollar un programa de compliance, cada compañía debe establecer medidas efectivas en cada caso  y convencer a la plantilla de ellas como algo interno de la cultura empresarial.

Mª Carmen Paredes, asesora jurídica – legal advisor en Fermax expuso que esta cuestión es muy transversal en el grupo: desde el área de jurídico hasta recursos humanos y la dirección general. De esta forma, en la compañía tienen fijadas unas pautas de comportamiento y unas políticas de gestión para la prevención de ilícitos como el blanqueo de capitales, que se trasladan a las filiales que la compañía tiene por todo el mundo y que se ajustan a la legislación local en cada oficina. 

Paredes, además, coincidió en señalar en que al no haber una regulación clara sobre esta cuestión, pueden fijar su hoja de ruta en función de las necesidades de su empresa. "Conocemos nuestro negocios y los riesgos. Es mejor ajustar los recursos a tu empresa, en lugar de que te obliguen a aplicar muchas políticas que al final generan burocracia", expresó. De igual modo, defendió que Fermax recoge unas políticas alineadas con la cultura de la empresa para que queden impregnadas en la organización.

Por otro lado, durante el debate también se puso encima de la mesa el hecho de contar con canales de denuncia anónimos, una herramienta que tienen implementadas todas las empresas que participaron en la jornada. O bien de forma externalizada, como Fermax, o propio, pero todos los asistentes destacaron su relevancia para conocer cuestiones cotidianas que pueden afectar a los empleados, incluso algunos casos de conductas graves. "Es algo muy beneficioso", remarcaron.

Desde el IVI, Juan Piquer, Global Head of Legal & Compliance del grupo, indicó que hasta 2022 eran los fundadores los que se encargaban de estas políticas, pero con la entrada del fondo KKR se está trabajando en un programa integral de la mano de Andersen. El trabajo no es sencillo, admitió, porque en su caso la firma está en 14 regiones de todo el mundo, cada una con una legislación diferente. 

En cualquier caso, destacó tres puntos en los que están haciendo hincapié: la política enfocada a los altos cargos y la relación con proveedores; cuestiones de acoso sexual y la contratación de terceros con relaciones en la empresa, es decir,  si se mira un inmueble o se escoge a un proveedor que es hijo de algún conocido. "Si es el mejor en lo suyo no hay problema, pero hay que dejar claro que no se elige por el hecho de ser 'hijo de' o 'primo de'."Estos tres temas son en los que estamos más empeño en estos momento", deslizó.

Natalia Puente, senior compliance officer de Statkraft, detalló que, si bien compliance es una función corporativa con directrices desde la matriz en Noruega, cuentan con un equipo en España específico para estas cuestiones, siendo "los máximos garantes de la supervisión, vigilancia y control del cumplimiento de las obligaciones y prevención de delitos en España", así como en las áreas específicas de competencia y mercado, corrupción, blanqueo de capitales, sanciones internacionales y protección de datos. 

Asimismo, destacó que son garantes del código de conducta, lo que implica que, si se identificase algún otro riesgo descrito en el código, lo pondrán en conocimiento del área correspondiente para su tratamiento (como los derechos humanos, entre otros). 

Para Esmeralda Iranzo, directora en el área procesal en Andersen, falta "un estatuto procesal de la persona" al tiempo que apuntó a la falta de legislación en cuanto a compliance que fijará un marco general que cada firma lo adaptaría a su idiosincracia. "Si te presentas como un aliado, el negocio está más seguro", remarcó.

Por otro lado, también se abordó la exigencia de cumplimiento de unos protocolos a proveedores y clientes. Y, en este sentido, la mayoría de firmas afirmó tenerlos, así como a diario se van actualizando con la normativa y los cambios en el ordenamiento jurídico que va surgiendo para saber adaptar adaptar a las empresas a cada situación y contexto.

Con todo, Prieto remarcó que el programa de compliance "tiene que ser horizontal y transversal en la organización con voluntad de cumplimiento laboral, mercantil, penal y con una autoridad por parte del compliance officer". Para ello, remarcó que la dirección de una empresa tiene que estar involucrada y que no sea una cuestión de "apariencia", sino que "se esté convencido de que será herramienta para mejorar", concluyó.