Foto: GVACon la reciente formación de los gobiernos municipales, autonómicos e incluso del Gobierno de España, los diferentes gabinetes, sus equipos y los correspondientes stakeholders explican sus inquietudes e intenciones. Entre ellas, escuchamos cada vez más la colaboración público-privada pero, sin embargo, tengo la sensación que solo se repite como un mantra que está de moda o simplemente se piensa en la publicación de unos pliegos en un diario oficial.
Suelo comentar con colegas del ecosistema público-privado que no estamos, como sociedad, explotando al máximo estos partenariados para maximizar la entrega de valor público a la ciudadanía. No es que la publicación de un pliego de un determinado proyecto en un diario oficial no sea el camino correcto: es, y debe ser el colofón final. Pero limitar la colaboración a la publicación de un pliego conllevará que por el camino se pierda (y no deberíamos consentirlo) mucho conocimiento, por lo que se empobrecerá el proyecto y el impacto en la sociedad. Además, nuestro marco normativo permite posibilidades mediante compra pública innovadora, diálogo competitivo, consultas al mercado, consultoría estratégica etc. ¡Hagámoslo!
Cualquier plan de gobierno, como todo plan estratégico, vendrá definido por un conjunto de outcomes y outputs. El outcome es lo relativo a los objetivos estratégicos y transformacionales de la sociedad, de acuerdo con la ideología del gobierno. Los outputs son las acciones para lograr tales outcomes. Para cada outcome, sus responsables funcionales deberán determinar una serie de outputs que lo hagan alcanzable y medible. Deducimos claramente que los outcomes corresponden a la política y los outputs, en cambio, al alto funcionariado o a la alta dirección pública.
Lo mismo sucede en el mundo de la empresa cuando se diferencia entre los roles de la corporate governance y los roles de la alta dirección. Y también tiene su análogo al discernir entre liderazgo (política, outcome) y gestión (funcionariado, output). Bien se explica esto en las escuelas de management.
Veamos un ejemplo. Ante el reto de lograr un sistema de salud más personalizado hacia el paciente (outcome) y con unos procedimientos más ágiles, los outputs que podrían definirse como objetivos a lograr son: comparativas (benchmark) con otras regiones, análisis funcionales de los diferentes servicios sanitarios, análisis cualitativos y cuantitativos centrados en el paciente (user centric), la creación de un data lake sanitario para el entrenamiento de algoritmos de inteligencia artificial o la aplicación de robótica para todos los procedimientos repetitivos de gestión sanitaria.
¿Cabe aquí la colaboración público-privada? Por supuesto. Quizá las preguntas más interesantes serían: ¿Para qué output y en qué momento dentro del ciclo de vida de la política pública es conveniente tal colaboración público-privada? ¿Mediante qué fórmula jurídica? ¿Dónde reside la aportación de valor público en la colaboración? ¿Qué tipo de socio es el más adecuado según la contingencia del proyecto? No hay duda de que estas decisiones competen al líder, y que el líder, en una colaboración público-privada, es siempre la administración.
Defiendo, por tanto, dos axiomas que son consecuencia de nuestro sistema democrático. Axioma 1: en el sistema público, la definición de los outcomes corresponde al gobierno y no a la colaboración público-privada. Y axioma 2, en este tipo colaboraciones, el liderazgo del proyecto recae en manos del sector público, por lo que no debe confundirse nunca una colaboración público-privada con una privatización. Ahora bien, la administración, como líder y responsable de lo público, debe ser inteligente y ser capaz de atraer todo el talento y conocimiento de las empresas, mediante los diferentes tipos de alianzas, para modernizar los servicios públicos.
Evidentemente, cuando se trata de impulsar outputs innovadores y disruptivos como es la arquitectura para el data lake sanitario y la posterior aplicación de la IA para que la sanidad sea personalizada y preventiva, se requerirá una colaboración temprana -sin que esto vulnere el concurso público-, que permita a la administración, desde el primer momento, conocer todas las tendencias tecnológicas, funcionales y estratégicas que existen en el mercado.
Los directivos públicos han de ser sabedores de qué conocimiento no disponen sus equipos para ser asesorados por profesionales externos con el fin de gestionar el cambio cultural y tecnológico. Si esta expertise solo aparece a partir de la adjudicación final y no aparece en los outputs intermedios (lo hemos dicho antes: consultorías estratégicas, benchmarks, compras públicas innovadoras, consultas al mercado), probablemente el proyecto fracasará.
Frecuentemente vemos licitaciones que aparentemente deberían ser atractivas para empresas líderes pero no suscitan interés. Incluso algunas licitaciones quedan desiertas: bien por el presupuesto infra dimensionado, bien por el alcance indefinido. La pregunta es clara: ¿construiremos, como sociedad, el data lake sanitario, la migración al Cloud o un data driven government apostando por la calidad o por el precio? ¿tenemos los perfiles necesarios para hacerlo dentro de la Administración? La innovación nunca ha sido barata en el corto plazo. Es momento de introducir otros dos axiomas. Axioma 3: los proyectos complejos requieren de una colaboración público-privada temprana. Axioma 4: el objetivo de la colaboración público-privada no es ofrecer servicios más baratos sino encontrar una alianza que maximice la entrega de valor público a la ciudadanía.
Esto último daría para otro artículo, pero más pronto que tarde tenemos que terminar con la contradicción de querer reivindicarnos como territorio que atraer talento tecnológico y a la vez licita grandes contratos de tecnologías disruptivas que quedan desiertos por el bajo precio.
En un mundo cada vez más especializado, ninguna organización puede pretender acaparar todo el conocimiento. Tampoco la administración, aunque a algunos les cueste entenderlo. Por tanto, la colaboración público-privada deviene una herramienta irrenunciable para hacer realidad los retos de la administración pública. Para ello, necesitamos representantes políticos con capacidad de liderar lo expuesto anteriormente. Se requiere, además, que la alta dirección pública y funcionado sepan dotarse de equipos internos y/o externos capaces de afrontar los nuevos retos de la administración y de la sociedad. Es imprescindible que tanto los cargos políticos como la alta dirección del sector público, sin ser especialistas, conozcan las tecnologías que están impactando y transformando sus competencias públicas y las estrategias a seguir para coaligarse con las mejores empresas. Al mismo tiempo, estas empresas y los profesionales que en ellas trabajan deben entender cómo generar valor público desde los outputs donde participan, y para ello, es conditio sine qua non que compartan las necesidades del sector público y entiendan su marco regulatorio con empatía. El resultado seguro que vale la pena.
Anexo. ¿Qué significa en España ser un directivo público profesional? Quizá, ha llegado el momento de definir tal carrera y, quizá, debe ser algo diferente de lo que hoy en día entendemos por funcionario.
