La empresa familiar valenciana necesita un plan económico- financiero y fiscal a tres años

VALÈNCIA (VP).La empresa familiar valenciana goza de buena salud financiera. Pero, ¿Cómo han sorteado las diferentes adversidades económicas y sociales vividas de los últimos años? ¿Cuál es su hoja de ruta para enfrentarse a un futuro lleno de incertidumbres? ¿Cómo orientar la estrategia a partir de todo lo aprendido? Estas son las dudas razonables que han llevado a un centenar de empresas valencianas a asistir al desayuno de trabajo Empresa Familiar 2026: ¡El plan empieza ahora!, organizado por IVEFA y GB Consultores, una sesión en la que se explicó por qué la empresa familiar y la familia empresaria necesita una hoja de ruta clara y cuáles son las claves para desarrollar un plan estratégico a medio plazo.El presidente de IVEFA, Francisco Vallejo, fue el encargado de inaugurar la jornada y de presentar a los profesionales de GB Consultores que impartieron la charla, así como a la directora financiera de Interval, Paqui García, que aportó las experiencias de su empresa familiar.

El director general de GB Consultores, Gonzalo Boronat, inició su intervención explicando la necesidad de aprender del pasado para gestionar el presente y proyectar el futuro. “Todo ha cambiado muy deprisa en los últimos tres años. Hemos pasado de vivir en un mundo VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo) a un mundo Bani (frágil, con ansiedad, no lineal e incomprensible)”, reflexiona. Por ello, “ahora más que nunca” cree necesario realizar un análisis estratégico de la empresa, tanto interno como externo, para poder así diseñar una estrategia con objetivos claros que den pie a una planificación a tres años vista en la que tomar decisiones operativas. Para Boronat, el objetivo es preparar la empresa de cara a un futuro porque “somos los administradores temporales de un legado y hay que pensar en las siguientes generaciones”, recordó. 

Lo cierto es que muchas empresas familiares desaparecen a partir de las segundas generaciones pasando a ser familias empresarias. Es en este punto donde entra en juego los family office, una actividad creciente que obliga a la empresa a tener una buena salud económica-financiera e instaurar en su ADN la creación de valor. En este sentido, para la responsable del Área Financiera y Gestión de Empresas de GB Consultores, Roxana Leotescu, es imprescindible tener en cuenta todos los riesgos asociados a la actividad (de gestión, financieros, legales, comerciales) y tener planificado una respuesta para cada uno de ellos. “El objetivo es proteger el patrimonio de la empresa familiar y de la familia empresaria, manteniendo el control de sus operaciones para mitigar los riesgos que se presenten en el día a día, fuera y dentro de la organización. Solo con un marco de seguridad se podrá plantear un crecimiento sano y de permanencia empresarial”, comenta Leotescu. Otra clave que la empresa familiar no puede dejar pasar de largo es el protocolo familiar “que se ha de renovar”, así como planificar la sucesión “con verdadero mimo”.  

Por otro lado, se trató la necesidad de, tras la necesaria reflexión en profundidad de los planes estratégicos de la empresa desde el punto de vista familiar y empresarial, buscar la estructura empresarial idónea para optimizar la fiscalidad del conjunto.

El responsable del Área Fiscal de GB Consultores, Jaime Zaplana, invitó a los asistentes a plantearse determinadas cuestiones de índole estratégico con el fin de optimizar la fiscalidad del grupo familiar, pero teniendo en cuenta otras cuestiones, más allá del coste fiscal. En este sentido, expuso que en ocasiones la priorización de lo tributario puede llevar a tomar decisiones que no facilitan la buena sintonía entre los miembros de la familia en el futuro e, incluso, el coste de administrar estructuras empresariales más complejas puede llegar a no compensar el posible ahorro fiscal que generan. 

A modo de ejemplo, planteó el caso de que pese a las importantes ventajas que una estructura holding pudiera suponer, en ocasiones, no es la idónea para los objetivos futuros de la familia y del negocio que gestionan. Por ejemplo, y según qué casos, si no hay intención de mantener unido el patrimonio familiar generado tras la venta del negocio o si el plan estratégico financiero demuestra que es una estructura excesivamente compleja para la capacidad de generación de patrimonio prevista que tiene el negocio familiar por lo que no justificaría la necesidad de una estructura de este tipo.

Más si cabe si se tiene en cuenta el elevado riesgo de ser objeto de una inspección tributaria con motivo de aplicar el Régimen Fiscal Especial que suele utilizarse para las operaciones de reestructuración que hacen posible generar este tipo de estructuras. 

La jornada concluyó con la intervención de Paqui García, directora financiera de Interval, que hizo un repaso de los 40 años de historia de la compañía, comentó su experiencia como miembro de segunda generación y cómo trabajan pensando en el relevo generacional.  Sobre todo, destacó la importancia de “tener un protocolo familiar vivo al que hay que seguir aportando porque no somos los mismos que éramos hace unos años”.