Marcel Planellas: "Innovar en un negocio sin ser creativo se puede, pero hay que sistematizarlo"

VALÈNCIA. "Innovar en un negocio sin ser creativo se puede, pero hay que sistematizarlo". Así lo cree Marcel Planellas, profesor del Departamento de Dirección General y Estrategia de ESADE Business School, y licenciado en Historia Moderna y doctor en Ciencias Económicas y Empresariales. Autor de El libro rojo de la innovación (Conecta), es firme defensor de que para que la innovación ocurra en las compañías es necesario un sistema y auditar qué ocurre en el proceso como si de un balance económico se tratara. 

Planellas se da la mano con Ferrán Adrià para definir un modelo de 'auditoría de la innovación' a través de la historia de elBulli y su revolución de la alta gastronomía desde la Costa Brava. Una guía para los directivos y empresarios que quieren iniciar un proceso para impulsar la innovación de su or­ganización. Una herramienta para las empresas que se enfrentan al reto de transfor­mar sus organizaciones pasen a la acción y en la que se busca desterrar el mito de que son las personas creativas y los genios quienes innovan, y no las organizaciones como entes.

- El mantra que se cierne sobre las empresas de "innovar o morir", ¿cree que es cierto?

- Creo que sí. Es posible que puedan sobrevivir explotando los negocios actuales, pero seguramente tendrán un ciclo de vida. Entonces, si no innovan, a la larga morirán. De hecho, es un dato poco conocido, pero la mortalidad empresarial es muy alta. Cuando nacen las empresas se conocen mucho, pero cuando desaparecen y se cierra un comercio, es algo de lo que no se habla tanto. 

- Cuando se apunta a las bajas cifras de inversión en innovación respecto a otros países, ¿es una cuestión de cultura?

- Considero que, hablando de manera global, la cuestión de la innovación -y también es una crítica a nosotros que somos profesores-, está poco estandarizada. Así como las finanzas o el marketing tiene muchos instrumentos, la innovación parece como si fuera cosa del brainstorming, poner muchos post-its o tener ideas, y está poco sistematizado en conjunto. Hay sectores que son más innovadores que otros, pero parece que la innovación aún está en la gestión empresarial como en una fase muy infantil. Está por desarrollar. 

-De hecho, parece que la innovación esté más ligada a la creatividad y a la brillantez como algo innato que una cuestión que se pueda aprender.

- Este punto creo que es uno de los grandes problemas. Se asocia excesivamente innovación a creatividad y a persona creativa o genial. Entonces, uno se pregunta, yo qué puedo hacer si no soy creativo. Pero innovar en tu negocio sin ser creativo se puede hacer, pero hay que sistematizarlo. Y luego, existe otra diferencia importante, porque en la parte de la creatividad mucha gente puede tener ideas, pero desde el punto de vista empresarial debe llegar al mercado, y eso no es tan fácil. Y al final, que haya alguien a quien le soluciones una necesidad y esté dispuesto a pagarte por ello es un recorrido bastante largo. 

- "La innovación es más una maratón que una carrera de corta distancia", escribe en su libro. ¿Cree que uno de los principales atributos para poder encarar el camino de la innovación es la paciencia?  

- La paciencia y la persistencia. Es difícil que algo nuevo sea aceptado inmediatamente. Habrá reticencias y luego estarán los más predispuestos a la novedad: los early users. Pero poder llegar a la gran masa de consumidores es un proceso. Y seguramente, tu idea inicial en función de lo que digan tendrá que ir modificándose, pero sin duda la innovación es un proceso y hay que lanzar muchas ideas para que alguna salga. Es persistencia e insistir. Y aquí la tensión a nivel empresarial está en el corto plazo. Si explotas el negocio actual es más posible que tengas resultados en poco tiempo, y en cambio la innovación es más incierta porque no sabes si la idea va a tener éxito y en qué plazo. Son incertidumbres. 

- ¿Se deben marcar plazos para poner en marcha una innovación?

- Déjame introducir otro concepto que sale en el libro, que es la idea que se tiene de innovar como si fuera bimodal: todo o nada. Sin embargo, la idea de que hay diferentes niveles en la innovación nos ayuda a aterrizar. Un nuevo negocio, que no exista en València y haya alguien que lo traiga, esto será una innovación. Lo que habrá hecho es descubrirlo en algún sitio, ver que aquí no estaba, y traerlo. O innovaciones del tipo ocasional. Ya funciona pero ha surgido una oportunidad, se ha descubierto algo, y se hace una innovación. Por lo tanto, es una gradación. 

Así que, importar una idea que has visto en otro sitio se puede hacer más rápidamente. Sin embargo, otras no. Sobre todo las que están vinculadas a la investigación y al área científica. Por ejemplo, las empresas del sector farma. Un protocolo para lanzar un nuevo medicamento lleva entre cinco y diez años. Pero, en un restaurante, es más rápido. 

- En el modelo de elBulli una de las claves es que los líderes han querido innovar. Pero, en muchas organizaciones, la innovación parece algo accesorio. 

- Sin duda. Aquí era clave el compromiso de la propiedad con la innovación. Y es verdad que muchas veces, hablando con responsables de innovación, te dicen que la dirección de la empresa quiere resultados a corto y esto genera tensión en las personas que se ocupan de la innovación en las compañías. 

- ¿Consiguen convencer los mandos intermedios a las direcciones?

- Hay dos modelos de innovación. El secuencial, que son empresas que están muy centradas en explotar su propio negocio pero viene otra generación en la empresa u otro director, y éste está por la innovación. Unos innovan y los otros consolidan. Si bien es cierto que es difícil hacerlo de forma simultánea, y algunas empresas están creando un departamento en la empresa o en espacios separados. El problema está cuando estas innovaciones deben pasar por la estructura jerárquica para sobrevivir. En este sentido, es evidente que la clave está en que un buen director general, a día de hoy, debería pensar en los negocios presentes y futuros. Y esto es fácil de decir, y difícil de hacer, porque la tendencia es al corto plazo y a mejorar lo que ya se hace.

-¿El exceso de perfeccionismo en un primer nivel corta las alas a la innovación? ¿Es necesario productos mínimos viables?

- La mejor forma de probarlo es testarlo. Lanzarlo, hacer las pruebas y hay algunas compañías que hasta hacen lanzamientos con otras marcas y cuando está consolidado lo pasan a su catálogo. Luego otras prefieren adquirir o aliarse, por ejemplo, con las startups. 

- En cierto modo, se ha terminado lo de "vamos a dar al cliente lo que no sabe que quiere". Evidentemente, menos en los productos más disruptivos.

- Una cosa son las innovaciones disruptivas, y otra las innovaciones incrementales y aquí sí que necesitas al cliente. La opinión del cliente e y s clave: qué faltaría al producto o servicio o qué podríamos añadir. Aunque también es cierto que, si estás muy centrado en el incremental, hay zonas muertas donde no ves muchas posibilidades.

- ¿Y por dónde empezar? Sobre todo en la pequeña y mediana empresa.

- Me he encontrado con muchos casos con este planteamiento tras escribir el libro. Primero, animo a que analicen su sector. Entonces, hay que ver si se está en un sector muy innovador, muy conservador, y cómo estaría la empresa. Esto ya nos posiciona respecto al tipo de innovación que hay que hacer para el futuro. Además, hay que ver el tipo de sistema que tiene. Porque igual alguien te dice, tengo a una persona buenísima. Pero, ¿tiene la cultura, tiene los recursos y tiene el proceso? Si no tiene todo, no funciona. El equilibrio entre el equipo, la cultura -que no los maten a la primera propuesta- y recursos, que pueden ser económicos pero también de tiempo.

Muchos equipos dicen, si me dieran tiempo, un día a la semana para pensar en el futuro, o un espacio diferente,... Y luego, también está el proceso. ¿Cómo lo haremos? ¿Lo lanzamos? ¿Haremos preguntas a los clientes? El gráfico que también uso mucho es el del perfil innovador para ver, en qué nivel estás y qué se necesita para donde se pretende llegar. Y es interesante el diálogo, porque hay muchas empresas que no se lo habían planteado. Tienen el departamento de finanzas pero la innovación, te dicen, la hacemos entre todos. 

- Parece que a la educación se le echa la culpa muchas veces de nuestras carencias. ¿Qué pasa con la innovación? 

- La idea de que la innovación es algo inherente ha hecho mucho daño. Y esto también es un poco lo que le ocurre a Ferrán Adrià, que por su manera de hablar da la idea de que es un genio, pero hay una parte oculta que no ven tanto y es que es muy trabajador, sistemático y ordenado. Lo archiva todo. Es un poco como Pablo Picasso, que decía, yo cada día me levanto y trabajo por si llega la inspiración que me pille trabajando. No creo que el problema sea que las personas no tengan capacidad de iniciativa, sino que es más una cuestión de estructuras organizativas. 

Como dice Teresa Amabile, la profesora de Harvard que menciono en el libro, las organizaciones suicidan la creatividad con mucha más facilidad que la incentivan. Hace unos días, en clase con directivos, uno señalaba que un jefe, ante una idea le señalaba, "no te pago para que pienses". Nunca más volvió a decir nada, porque aquel quería un ejército de obedientes. Luego hablas con directores generales y se quejan de que la gente no tiene ideas. Se ha trabajado mucho la idea de la organización orientada a la eficiencia, a mejorar lo que hacemos, pero no están muy orientadas a pensar en innovar y nuevos proyectos. 

- Esto todavía cuesta más en la pyme.

- Ahí es clave la figura del director general. Porque como son estructuras muy pequeñas, el propietario debe ver la necesidad de innovar. Si tú haces una buena cocina local, en un buen espacio, puede ser el inicio de una innovación y luego ya puedes ir probando otras cosas. 

- Es necesario que haya de forma permanentemente recursos dedicados a la innovación, como así lo demuestra el laboratorio de elBulli.

- Donde tenían el restaurante en la Costa Brava no iba nadie durante el invierno y tuvieron que cerrar. Estos negocios de temporada, lo normal era que bajasen la persiana durante esa época y se iniciara el periodo de descanso del personal para abrir unos meses antes y empezar a preparar la temporada. Pero ellos decidieron seguir trabajando y abrieron un taller en Barcelona. Aquellos seis meses eran los de prueba-error, con el objetivo de tener 125 nuevas ideas que, cuando volvieran a abrir el restaurante, las fueran aplicando hasta renovar el 100% de la carta. Imagina una empresa que cada año renovara el 100% de sus productos y que además lo hiciese intentando no repetirse y ser muy rompedora.

Lo que hicieron fue realizar una gran inversión y dedicaron al núcleo de su equipo a la innovación. En vez de tener un restaurante abierto durante un plazo únicamente, pasaron a tener actividad todo el año. Y además, el mismo equipo. Activar esto de manera fluida les costó 14 años. Y cuando ya tenían clientela para abrir todo el año, no lo pudieron hacer, porque su compromiso era renovar cada año su carta y necesitaban los seis meses en el taller.

- ¿Se sigue penalizando mucho en las compañías el fracaso?

- De manera general, se vive mal. Las organizaciones no están acostumbradas a la idea de que es muy normal lanzar diez semillas para que salga una. Y por lo tanto, vas a fracasar seguro. Y ahí, cito al final del libro a Google X, su objetivo es hacer fracasar, le han dado la vuelta. Lo que intentan es fracasar rápido, porque es muy normal. También es cierto que esta idea de fracaso se puede traducir como test de producto, porque la idea es probar y ver qué tal, y por el camino te llevas lo que aprendes. Fracaso es una palabra muy catastrófica. 

- ¿En qué punto hay que desechar las ideas o los proyectos?

- Esto cuesta y se ve sobre todo con las startups. Los emprendedores se enamoran de una idea o un proyecto y les cuesta mantener la distancia. Volviendo a elBulli, al final de cada año hacían un libro donde recogían las nuevas recetas. Los platos no tienen copyright y la manera de registrarlo era ésta. Al final de los libros, hay un capítulo que se llama, "lo que pudo haber sido y no fue". En ciencia los llaman los falsos positivos. Y cuando pregunté el porqué lo habían hecho, es porque al cabo de dos años, podían recuperar algo, le daban una vuelta y entonces sí era el momento. Hablamos del libro que queda pendiente, de la idea apuntada. Luego puedes volver y, en otro momento, tiene salida.

- Hablando de la Auditoría de la Innovación, ¿por qué cuesta tanto medirla?

- Precisamente, la idea de la auditoría es que la empresa también puede reflexionar, pensar y evaluar acerca de la innovación. Y que, dentro del plan estratégico de una empresa, de la misma manera que hay objetivos de ventas, haya objetivos de innovación. Decirlos al principio del ejercicio, ver si se han hecho y si no, entender por qué ha sido así.

- ¿Qué les falta a las empresas españolas para innovar más y mejor? Hablaba de la organización y el presupuesto.

- El libro habla del interior de la empresa, pero si saliésemos fuera creo que cada vez más es la idea de la open innovation. Es importante saber quién sabe: un centro de innovación, una universidad o una startup. Es interesante crear ecosistemas de innovación. Para los empresarios, formar parte de éstos, les permite ver ideas, investigaciones de otros, grupos de innovación y para esto necesitas ayuda pública. 

- ¿Debería volcarse más el Estado en fomentar más la innovación?

- Es clave. En la Comunitat Valenciana, una noticia excelente ha sido que Volkswagen instalará una planta de baterías. Pero alrededor del sector automoción hay un clúster de futuro como también lo hay en turismo, agricultura o cerámica. Se podrían hacer muchos análisis, pero hay que intentar crear ecosistemas donde surjan innovaciones.

- El primer libro ha sido acerca del modelo de elBulli. ¿Qué viene después?

- La crítica que me hacían los estudiantes es que siempre citábamos los casos de las grandes tecnológicas o de Silicon Valley. Tras el caso de elBulli, que está en Harvard, he escrito sobre el caso de un hospital materno-infantil que hay en Barcelona, el Hospital de San Juan de Dios, una experiencia muy innovadora con un proceso de innovación de una década. Nombraron al antiguo director médico, director de innovación. Tuvo el soporte de la dirección general y, poquito a poco, fue avanzando y han estado trabajando detalles como que el hospital no huela a hospital o ni siquiera lo parezca a través del diseño. Su visión es curar y cuidar y su innovación la han basado en esto, en que son los que mejor cuidan al niño y a su familia. 

Ahora estoy trabajando en otro caso, que todavía no se ha publicado, en el sector del vino. Bodegas Torres, que ahora se denomina Familia Torres. Podríamos pensar que la innovación es solo cosa de startups, pero esta empresa tiene 150 años, es muy tradicional y el padre, viendo el documental de Al Gore, ya tomó conciencia del cambio climático y creó Torres & Earth. Ahora, la quinta generación quiere ir más allá y habla de la agricultura regenerativa. Antes, cuando en una viña veías hierbajos parecía que no estaba cuidada. Sin embargo, han visto que es mucho mejor que alrededor de la viña haya vida como lucha contra el cambio climático.