"Hasta ahora cobraba lo mismo el funcionario que hacía más y el que hacía menos"

VALÈNCIA. Cuando Josep Vicent Cortés (El Puig, 1956) llegó al Ayuntamiento de València, a finales de 2015, había muchas cosas por hacer en materia de la gestión del personal. La reputación del consistorio era "inexistente" en materia de administración pública, recuerda el que desde entonces ha ejercido como coordinador general de Innovación Organizativa y Gestión de Personas. Ahora abandona la plaza por jubilación y tras de sí deja un legado reseñable y pionero en diferentes cuestiones.

Desde un reglamento de carrera horizontal puntero con un sistema de incentivos para los empleados públicos que más aporten al consistorio hasta la aprobación de un protocolo de teletrabajo, pasando por la mejora sustancial de la formación, la profesionalización de los funcionarios directivos o la digitalización urgente de muchos procesos internos de personal. Son estas algunas de las huellas que deja, y sobre las que el Ayuntamiento deberá seguir trabajando.

Uno de los problemas que detectó en el consistorio es el que atribuye a las llamadas 'organizaciones tontas', en las que se premia a quien menos trabaja: "El problema antes es que lo mismo daba que trabajaras más que que trabajaras menos porque todo el mundo cobraba lo mismo", insiste. Una dinámica de contraincentivos que se ha revertido con la evaluación del desempeño de los empleados. El cambio ya se deja ver en el funcionamiento: ha subido un 35% el rendimiento administrativo.

Al final, se trata de aplicar lo que llama la "productividad europea". Esto es, "la que hace más con menos horas". Un planteamiento más que necesario en una organización que manifiesta carencias de personal, difíciles de solucionar antes de 2018 por la tasa de reposición que regía las contrataciones. "El crecimiento de personal no se ha acompasado con las necesidades", admite, y por ello los sistemas implantados buscan suplir esa carencia con la mayor productividad.

A juicio de Cortés, el Ayuntamiento funciona "muy bien" en comparación a otros entes locales, lo cual no implica que no necesite mejorar. "Yo destacaría la amabilidad con la cual los funcionarios te responden, aunque luego la eficacia no sea como los ciudadanos quieren...". Apunta que la ciudadanía quiere que las cosas "sean rápidas e inmediatas", pero en ocasiones "pedimos a la administración pública la eficacia de una organización privada cuando eso no es posible", fundamentalmente porque ha de ser "garantista".

Sobre estas y otras cuestiones, Cortés conversa con Valencia Plaza.

- Han pasado cinco años desde su entrada en el Ayuntamiento de València, ¿qué han puesto en marcha desde entonces?
- El Ayuntamiento de València necesitaba un cambio y una modernización en la gestión de las personas. Cuando has de realizar un cambio en una organización, necesitas utilizar una serie de palancas. Nosotros hemos usado cuatro: mejorar la gestión directiva, la gestión de las personas, la gestión de los procesos y tecnologizar la gestión del personal.

En cuanto a lo primero, introdujimos mecanismos como la dirección por objetivos: todos los servicios establecían sus propios objetivos específicos anuales. Luego fijamos objetivos transversales, que son los compromisos colectivos, que en 2018 fueron 17, en 2019 fueron dos más, y en 2020 han sido 22. Para gestionar todos los objetivos incorporamos el plan de acción municipal, una aplicación informática donde cada delegado puede ver en tiempo real el nivel de ejecución de cada objetivo. Además, hacía falta profesionalizar a los jefes de serivicio, y pusimos en marcha un posgrado junto con la Universitat de València para todos ellos. Y esa inversión, al mismo tiempo, debían retornarla con planes para aplicarse en el Ayuntamiento. Hay 196 proyectos de mejora que se han realizado. Ahora faltaría una evolución del impacto real de estos proyectos.

Pero además, para la mejora de la gestión de las personas, incorporamos unos mecanismos para incentivar la productividad y el rendimiento, pero desde el punto de vista colectivo e individual, porque si no se complementan los dos puntos de vista, los logros no son los mejores. Hasta ahora no se reconocía a la persona que hacía más y mejor, y acababa cobrando lo mismo que la que hace menos y peor. Por eso incorporamos una discriminación positiva para recompensar a las personas que más aportan al Ayuntamiento.

En cuanto a los procesos, hay que tener en cuenta que en 2015, sólo había cuatro personas que se habían profesionalizado en dirección pública local. Ahora, hay 196 personas formadas y otras 50 que están en curso. Y además, hemos aplicado metodologías de mejora continua con las cartas de servicio, que son compromisos de los servicios municipales para cumplir con la ciudadanía en unos estándares de calidad. En 2015 solamente había dos y ahora hay 16 finalizadas y nueve en proceso. Y al mismo tiempo, usamos una aplicación que nos dice en qué medida se están cumpliendo los indicadores de calidad.

Y ya sobre la tecnologización, tanto en el sistema contable como en el sistema de gestión de personas, estábamos usando bases de datos que tenían cuatro décadas de antigüedad. Una organización moderna y avanzada como la que pretende ser el Ayuntamiento es imposible de gestionar con eso. Por eso incorporamos un sistema moderno, similar a otros grandes ayuntamientos como el de Madrid o Vitoria, o grandes empresas como Mercadona. Ahora nos hemos puesto al nivel de las grandes instituciones. El nivel del Ayuntamiento de València en el ámbito de la administración pública era inexistente, ahora nos llaman a seminarios a explicar nuestros sistemas.

- ¿Qué deficiencias había en el Ayuntamiento que hacían necesario ese reglamento de carrera horizontal y de incentivos?
- Con la evaluación del desempeño, vemos qué aporta cada persona, y en función de eso el que trabaja más recibe dos recompensas: una a nivel salarial, y otra a nivel de estatus. El problema antes es que lo mismo daba que trabajaras más que que trabajaras menos porque todo el mundo cobraba lo mismo. Esas se llaman 'organizaciones tontas', donde lo único que se logra es que quien menos trabaja, recibe el premio de no trabajar más, y las que más hacen, se les castiga porque se les da cada vez más trabajo. Esa es la dinámica de contra incentivos que intentábamos corregir. Eso ya ha tenido sus frutos. Hemos conseguido incrementar un 35% el rendimiento administrativo del Ayuntamiento.

- Suele achacarse la lentitud de las administraciones, en parte, a la falta de personal. ¿En qué medida una mayor eficiencia puede venir a atajar este déficit de funcionarios?
- Esto nos lleva a distinguir, aunque no me gustan estos conceptos, la productividad china y la productividad europea. La primera se basaría en más horas, más gente trabajando y más resultados. Y la segunda es la que hace más con menos horas. Los sistemas de evaluación y de carrera horizontal aportan precisamente esto: si soy capaz de que la gente haga más en menos tiempo, estamos teniendo mayor rendimiento.

- ¿Sabe el Ayuntamiento de València, a ciencia cierta, cuánto personal hace falta para hacer funcionar correctamente cada servicio?
- Sí. El problema es que en 2015, València tenía 5,9 empleados por 1.000 habitantes. Para que nos hagamos una idea, en Castilla y León hay 17 empleados públicos por 1.000 habitantes; en el País Vasco, 12; en Cataluña, 10. Estábamos muy por debajo. Eso conllevaba un problema serio que era el estrangulamiento de la prestación de servicios en la ciudad. Eso se ha subsanado como se ha podido. Hasta 2018 existía la tasa de reposición: no podías sustituir al personal que se iba más allá de determinados porcentajes marcados por el Estado. El crecimiento de personal no se ha acompasado con las necesidades.

Ahora continuamos estando por debajo de lo necesario. Pero por eso hemos introducido justamente la dirección por objetivos o la evaluación del desempeño para compensar la falta de personal con una mayor productividad del personal que tenemos empleado. En estos momentos, uno de los problemas que tiene toda la administración local, no sólo el Ayuntamiento de València, es dimensionar exactamente el personal necesita en cada momento y con qué cualificaciones. Nosotros estamos haciendo un proyecto junto con la UPV para establecer cuánto personal de ciertas categorías se necesita para cada servicio.

- El protocolo de teletrabajo se ha aprobado este año y también ha sido referente. ¿Cómo se ha conseguido este reconocimiento?
- Por múltiples razones. La primera es porque detrás hay una intensa formación en materia tecnológica. Antes de 2015 se invertía 17 euros por empleado y ahora estamos invirtiendo 53. La formación ha tenido su impacto: hemos sido capaces de pasar de 200 licencias de teletrabajo a 2.000 en una sola semana desde que se declaró el estado de alarma. Eso, si detrás no hay una formación potente, no hubiera sido posible.

Además, somos el primer municipio de gran población que ha regulado el teletrabajo. Y creo que lo hemos hecho bastante bien porque se nos ha llamado desde el Ayuntamiento de Barcelona, de la Diputación de Valencia, del Ayuntamiento de Castellón, la Diputación de Barcelona, el Ayuntamiento de Barcelona y muchas instituciones e incluso el Gobierno vasco interesándose por nuestro protocolo, que es innovador e introduce distintas modalidades que no se contemplaban hasta ahora.

Es cierto que para poder elaborarlo hemos comparado protocolos de teletrabajo en Francia, Bélgica, Canadá e Inglaterra. Al final hemos cogido lo mejor de cada uno de ellos. Y hay que decir que aprobamos el protocolo al día siguiente en el que el Gobierno lo hizo con su decreto, lo cual quiere decir que estábamos mucho más adelantados.

- ¿La Generalitat Valenciana se ha interesado?
- Sí, nos han llamado y han consultado. Lo bueno que tiene es que en el Ayuntamiento de València lo hemos aprobado por unanimidad con los sindicatos, cosa que en la Generalitat todavía está en batalla.

- ¿Cómo han evaluado la calidad de los servicios municipales?
-  La OCDE, cada dos años, suele hacer un informe de los distintos países que forman parte, y da una serie de recomendaciones a determinados países de las buenas prácticas que hacen otros. Desde 2010 a España le está diciendo: "Oiga, usted no hace evaluación de las políticas públicas y no evalúa el rendimiento de sus servicios ni del personal".

En el Ayuntamiento de València hacía falta hacer esto. Así pues, ahora establecemos una serie de objetivos y al final del año sabes cuál ha sido el nivel de ejecución de cada uno de los proyectos. Después, hay una rendición de cuentas los servicios: cada uno se evalúa en función de unos objetivos y unos compromisos colectivos. Y luego hay una rendición de cuenta individual, es decir, cómo haces tu trabajo y cuán competente eres para hacerlo. Para ello, los superiores inmediatos evalúan a cada una de las personas. 

Por lo tanto, la evaluación de políticas públicas no la hemos hecho, la evaluación de servicios sí. En una escala del 1 al 10, donde 9 y 10 es superar las expectativas, la puntuación media del Ayuntamiento de València es de 8.

- Parece muy implicado en la mejora del funcionamiento del Ayuntamiento, ¿ha comprobado motu proprio el funcionamiento de los servicios municipales?
- Sí, sí. Al principio, cuando entré en el Ayuntamiento, una de las primeras cosas que hice fue presentarme como una persona anónima pidiendo al Ayuntamiento que me diera determinados servicios. Por ejemplo, pidiendo una autorización para la ocupación del espacio público. Quería ver cómo funcionaban de primera mano los servicios.

- ¿Y cuál fue el resultado?
- El resultado no fue malo comparado con otros ayuntamientos. Pero sí que lo hemos mejorado sustancialmente. Yo destacaría la amabilidad con la cual los funcionarios te responden, aunque luego la eficacia no sea como los ciudadanos quieren... Los ciudadanos quieren que las cosas sean rápidas e inmediatas, pero la administración es muy garantista. A veces le pedimos a la administración pública la eficacia de una organización privada cuando eso no es posible. ¿Por qué? Porque cuando pido una autorización, hay implicados terceros, y debe cubrir las garantías de los terceros. Por eso los plazos se alargan, porque hay que ser garantista. Nosotros, en términos generales, funcionamos muy bien y hemos logrado avances enormes.

- Queríamos hablarle del campo de Actividades y de Licencias Urbanísticas. Se dice que hay un atasco y queremos saber dónde está el problema.
- En cuanto al tema de actividades y licencias urbanísticas, el problema es la normativa y la regulación tan compleja, exhaustiva y tan garantista que hay. Llevan unos procesos que se alargan aunque tú quieras ser muy eficiente. Primero, hay que modificar la ordenanza que está en vigor, está desactualizada y se refiere a legislación obsoleta. Además, hay que poner en marcha el registro de obras y actividades, que es una garantía de funcionamiento y de transparencia. Hay que buscar instrumentos y figuras que sean más ágiles. No hay que olvidar que la actividad económica de la ciudad es de lo más importante. Hay que volcar todos los esfuerzos.

- Usted ha trabajado con administraciones de diferente color político. ¿Por qué los políticos empiezan a impulsar esta área de organización de personas más que antes?
- Lo impulsan porque hay una presión social. Hay un arquetipo según el cual se piensa que la administración es lenta, obsoleta y que no responde a las necesidades de la ciudadanía. Eso lleva a que el personal y los políticos reconsideren que la administración debe ser una herramienta al servicio de la ciudadanía. Eso hace que la gente espabile y tome interés sobre el modo de gestionar su ayuntamiento o institución y que éste responda más y mejor a las necesidades de la ciudadanía. Es un problema de presión.

- Para ello, parece que se están intentando adoptar planteamientos propios del ámbito privado al sector público, ¿no?
- Lo que se tiene que conseguir es que se presten los servicios en la ciudad de la mejor manera. Y para eso tienes que tener personal preparado y, además, debes articular todos los mecanismos para responder las necesidades que plantea la ciudad.