La empresa familiar advierte de que el impuesto de sucesiones pone en peligro su continuidad

VALENCIA. Los empresarios asistentes hoy a la jornada de APD “Tiempos de cambio en la empresa familiar”, han mostrado su preocupación por la modificación del Impuesto de Sucesiones y Donaciones, recogido en la Ley de Acompañamiento de los Presupuestos de la Generalitat de 2017. El presidente de AVE, Vicente Boluda, ha señalado que puede suponer “duplicar la carga impositiva”. En su opinión, con este cambio “se pone en peligro la continuidad de la empresa familiar y puede descapitalizarlas”, ya que ésta tiene tres retos principales. El primero es que “trabaja con sentimientos”, el segundo, que es preciso “planificar el patrimonio familiar” y el tercero y más importante, la sucesión. 

En la misma línea, el presidente de IVEFA, José Bernardo Noblejas, ha destacado que estos cambios “afectarán muy negativamente a la empresa familiar valenciana. Creemos que no se ha medido bien el impacto que tiene, con una repercusión inmediata en la generación de riqueza y empleo. Desconocemos el efecto recaudador que se espera lograr, pero estimamos que será al revés por el desánimo y la incidencia que va a tener en el  desarrollo económico de la autonomía”.

La jornada, organizada por APD, AVE e Ivefa, con la colaboración de Gómez Acebo & Pombo, Improven y Deutsche Bank Wealth Management, ha sido inaugurada por Íñigo Parra, presidente de APD zona Levante, y clausurada por el conceller d`Hisenda i Model Ecònomic, Vicent Soler.

En su intervención, Vicent Soler ha contestado que “se ha creado una gran alarma social”, cuando realmente “no se ha cambiado la fiscalidad de las empresas familiares, todo queda igual. Se mantiene la bonificación del 95% y sólo se han hecho cambios para el restante 5%”. El conseller ha señalado que las pymes pondrán ver ampliada a más de 5 años sus ventajas fiscales y que además se permitirán bonificaciones para el segundo grado de parentesco. Soler ha reconocido que “la bonificación para las herencias particulares se van a bajar del 75 al 50%, pero es un tema que no afecta a la empresa”.

El conseller ha defendido que la Generalitat busca “premiar la eficiencia empresarial y los criterios objetivos frente al amiguismo que había con los anteriores gobiernos”. Además, ha explicado que “el presupuesto para 2017 contempla mejoras para las políticas industriales porque generan riqueza y sirven para financiar el estado del bienestar” y ha señalado que “las política industrial se tienen que hacer desde el Gobierno junto a los empresarios porque no es verdad que la mejor política industrial es la que no existe”.

Comunicación y unión en el seno de la familia

Sergio Gordillo, socio director de Improven, ha analizado la realidad de la gestión de la empresa familiar y cómo afronta la sucesión y la innovación. “A veces se piensa que empresa y familia no se llevan bien, pero no es cierto. Creo que es la mejor combinación porque es capaz de encontrar un equilibrio entre los valores y la cuenta de resultados”. Para el socio director de Improven poner a la empresa por encima de las personas y del ego es la clave, “porque el ego nos impide a veces abandonar una idea, delegar. El cambio generacional supone aprender rápido, decidir rápido y fallar rápido”. En el entorno actual, es “necesario moverse entre hacer las cosas bien y estar preparados para el cambio. Hay que ser eficiente pero flexible, mejorar lo que hacemos, pero cambiar”. Para Gordillo la empresa familiar no puede perder su objetivo que es “conseguir la máxima competitividad a lo largo del tiempo” y, para ello, precisa adaptarse al cambio, conocer el entorno, incorporar las innovaciones tecnológicas como clave de la gestión, salir de las fronteras, tomarse tiempo para pensar y pasar a la acción.

Por su parte, David Nogués, managing director de Deutsche Bank Wealth Management, ha explicado  cómo planificar el patrimonio familiar para evitar que ocurra como actualmente, cuando sólo “el 30% de las transmisiones tienen éxito y a la tercera generación solo llega el 9%”. En su opinión, el 70% de las sucesiones fracasa “por falta de formación de los sucesores, por la ruptura de la comunicación en el seno del grupo familiar y por falta de protección del patrimonio. El compromiso, la confianza, la motivación y la formación son por tanto los ejes para asegurar el éxito”.

Aunque el futuro siempre es incierto, David Nogués propone una planificación en la que se aplique el concepto de la gestión empresarial. Así, primero tenemos que tener claro los objetivos, después qué estrategia vamos a seguir y por último cómo la organizamos. “Los grandes patrimonios en general siempre tienen las misma necesidades: liquidez, proteger y amentar el patrimonio, transmitirlo a la siguiente generación y, por último, la filantropía”. En la estrategia de inversión, básicamente es preciso contestar a dos preguntas: cuánto puedo ganar y cuánto puedo perder y para ello hay que tener en cuenta la inflación y los impuestos. Como ejemplo Nogués señala que “en contra de lo que la gente piensa, las acciones son el activo que mejor bate a la inflación, por encima de los inmuebles”. Para el director de Deutsche Bank Wealth Management controlar el riesgo, maximizar el patrimonio y mantener la unidad del grupo familiar son el mejor legado.

El buen gobierno no es la cura de los problemas familiares

Por su parte, Guillermo Guerra, socio de Gómez Acebo & Pombo, ha ahondado en la estrategia de la empresa familiar frente al buen gobierno. Guerra ha explicado que lo importante es que “la estructura del gobierno corporativo sea adaptada a las circunstancias concretas de la empresa familiar en cada momento. A veces se piensa que el gobierno corporativo es la cura para los problemas o el conflicto en el seno del grupo familiar y no es así”. 

Además, Guerra ha explicado las implicaciones del gobierno corporativo. Así, ha señalado que cada vez se pone más el foco en el consejo de administración, tal y como recoge la nueva legislación, ya que los consejeros asumen la responsabilidad sobre el cumplimiento normativo y, por tanto, pueden acarrear sanciones directas. En opinión del socio de Gómez Acebo & Pombo el hecho de que, debido a algunas actuaciones irregulares, se haya regulado tanto el gobierno corporativo de forma generalizada, ha ocasionado que se acabe condicionando su funcionamiento.

Guillermo Guerra ha detallado los cinco aspectos más relevantes de la nueva normativa del gobierno de las sociedades cotizadas. La mayor importancia que se da al consejo de administración (con facultades de impulso de gestión, control y supervisión a la alta dirección y competencias indelegables), el deber de diligencia de los administradores, los llamados deberes de alta temprana (para detectar y anticiparse a los riesgos), el régimen de responsabilidad y, por último, los grupos de sociedades (para que el gobierno corporativo se aplique tanto a la matriz como a las filiales).

Claves del éxito

Compromiso de la familia, innovación, internacionalización y valentía son las claves que marcan el éxito de la empresa familiar. Así lo han manifestado el consejero delegado de Dulcesol, Rafael Juan, el consejero delegado de Royo Group, Raúl Royo, la consejera delegada de Istobal, Yolanda Tomás, y el presidente de Isaval, Santiago Vallejo, que han participado en la mesa redonda “Las claves del éxito para la empresa familiar”, moderada por el director de la Cátedra Empresa Familiar, Alejandro Escribá.

Rafael Juan señala que los tres factores que les han ayudado a crecer son precio, calidad e innovación. “Hemos intentado ser innovadores desde los orígenes de Dulcesol y a lo largo de todo el proceso de producción”, apunta. Por su parte Raúl Royo señala “la visión global, la gestión del cambio y el compromiso familiar por la empresa”  como las claves del éxito de Royo Group. “Somos una empresa que tenemos 45 años de historia y desde el inicio apostamos por la internacionalización, hemos ido valientes para adelantarnos al cambio y, además, hemos tenido el compromiso familiar necesario para llevar todo esto a cabo”. Santiago Vallejo apunta al marchamo de empresa familiar, con compromiso, valentía, prudencia y sentido común. “Isaval, empresa auxiliar de la construcción, gracias a la prudencia pudo, en plena crisis, acometer inversiones, internacionalizarse y diversificar”. Para Yolanda Tomás la apuesta por desarrollar el producto, ofrecer una oferta global adaptada a cualquier mercado y la flexibilidad de adaptación de la empresa son las claves de la buena evolución de Istobal. “El reto es darle a nuestro distribuidor el mejor producto para que mejore su negocio”.

Sobre el cambio y la sucesión generacional, Yolanda Tomás ha explicado cómo ha sido el paso a la tercera generación y valora especialmente la firma del protocolo familiar, así como la profesionalización de la empresa y de la familia, de forma que siga siendo fundamental en la empresa. En este punto coincide Santiago Vallejo, quien destaca la importancia de formar a la familia en la empresa y de disponer de un protocolo familiar. “En el caso de Isaval, toda la familia decidió apostar por un modelo de empresa familiar y, para ello, profesionalizarla”.