La reforma de la Administración de la Generalitat

El pasado 21 de febrero, el Consell aprobaba la creación de la Comisión Interdepartamental para la Modernización de la Administración Pública de la Generalitat (CIMAP). Un nuevo órgano de coordinación que supone un paso concreto en el objetivo de adecuar a nuestro tiempo los engranajes de las Consellerias y, eventualmente, de su sector público.

La importancia de la reforma administrativa cuenta con un valor añadido en el caso valenciano. Si el empleo de los recursos públicos constituye una de las principales responsabilidades de todo gobierno, aún lo es más cuando se ocupa la peor posición en el ranking de la financiación autonómica. No resulta casual que, en las declaraciones que han precedido a la creación de la Comisión, hayan abundado las referencias a la eficiencia en el uso del gasto público.

Siendo indiscutible el anterior objetivo, una reforma administrativa cojearía si no se tuviera en cuenta que su meta última va más allá, incluyendo la intensificación del prestigio de la administración de la Generalitat mediante la mejora de la calidad de los servicios públicos, el anclaje de su prestación en robustas raíces éticas y la identificación del empleado autonómico con una sentida vocación de servicio a los ciudadanos. Es, a partir de estas bases, cuando entra en juego cómo enfocar la reforma administrativa para que ésta asimile métodos y procesos alineados con la mejor gestión del dinero del contribuyente.

Distintas experiencias nos recuerdan que, en general, existen dos marcos metodológicos en el abordaje de este tipo de reformas. El primero consiste en la elaboración de un Libro Blanco que acote el diagnóstico y de un ambicioso Plan Estratégico que direccione la acción sobre todas las áreas posibles de mejora. El segundo método se centra en la delimitación de los puntos prioritarios de la organización que precisan de una respuesta preferente por su incidencia sobre demandas sociales o internas de alto impacto.

Si bien ambos métodos ofrecen ventajas e inconvenientes, el tempo precisado por el primero puede dilatar en exceso la atención de objetivos específicos. Un retraso que carcome el impulso de la reforma administrativa, conduciéndola a la elaboración de un ambicioso documento final con escaso margen de aplicación por el avance de la Legislatura y la imposibilidad de plasmarla en los presupuestos que ya han vencido.

Si se adopta la orientación pragmática, -objetivos priorizados con fijación de metas temporales ajustadas-, se precisa la presentación por las consellerias de propuestas a seleccionar según el fin perseguido y el calibre de su incidencia externa e interna; por ejemplo, en volumen y velocidad de tramitación, ahorro de recursos propios, facilidades al ciudadano y reducción de los costes indirectos que le suponen las exigencias de las normas públicas. Un ejercicio que incluye y al tiempo trasciende la introducción de nuevos medios digitales, ya que exige repensar el diseño de los procesos administrativos y su ingeniería sobre bases más sencillas, accesibles, escalables y susceptibles de evaluación. Un aspecto, este último, que no figura explícitamente en el texto del Decreto pero que puede incluirse siguiendo el espíritu que lo motiva.

Una de las causas que ocasionan la pérdida de fuelle de las reformas administrativas es su excesivo voluntarismo: grandes ambiciones sustentadas sobre escasos medios para alcanzarlas. Los recursos humanos de la administración valenciana son los que son y las inercias conservan su poder de desgaste sobre aquellas iniciativas que inquietan el statu quo consolidado por el paso del tiempo. No obstante, existen al menos dos respuestas posibles ante las anteriores causas de freno y erosión. La primera consiste en crear una Oficina de Reforma Administrativa en la que, junto a un reducido número de funcionarios permanentes trabajen, durante periodos concretos, empleados procedentes de otras áreas de la administración, expertos en los procedimientos específicos priorizados. La segunda consiste en incentivar a los empleados públicos que participen activamente. Los baremos que calibran sus expectativas de promoción y carrera profesional precisarían recoger el reconocimiento de su contribución al diseño e implementación de la reforma en su ámbito de trabajo. 

Un segundo obstáculo que reduce la eficacia de las reformas administrativas es su aislamiento. El empleado público dispone de una visión experta, pero cuando ésta se entrecruza con la percepción de terceros no basta con la expertise interna. Los centenares de procesos administrativos que interrelacionan a la Generalitat con ciudadanos, empresas, organizaciones del tercer sector y otras administraciones públicas, obligan a la apertura de un proceso de participación y comunicación que permita integrar las aportaciones de quienes serán los destinatarios de la reforma resultante.

Finalmente, un buen proceso de reforma administrativa aporta ocasiones que merecen aprovecharse, algunas de las cuales se mencionan en el Decreto de creación de la CIMAP. La reforma es un excelente momento para revisar la calidad de la normativa autonómica y proceder a su revisión crítica. En segundo lugar, permite seleccionar el acervo de conocimiento existente que resulta provechoso para el conjunto de la organización. No en vano, todas las consellerias se enfrentan a procesos comunes; por ejemplo, en materia de contratación, personal, subvenciones, tasas, convenios y preparación de normas. Crear un fondo documental compartido de mejores prácticas y estudios preexistentes, permite el uso productivo del saber acumulado por la administración autonómica. 

Asimismo, la reforma abre una nueva ventana a la formación del empleado público: evaluación ex ante, implementación digitalizada y evaluación ex post de los nuevos procesos administrativos, son tres ejemplos de las herramientas ausentes de los programas al uso, pese a su difusión en las administraciones de otros países. Una ausencia difícil de justificar si se aspira al cuestionamiento de la partitura burocrática que se interpreta cotidianamente para adecuar su ritmo a los cambios económicos, tecnológicos y sociológicos de la Comunitat Valenciana. En éste y otros ámbitos, viajar y conocer experiencias ajenas también supone una buena ayuda porque hay mucho inventado y contrastado.

Finalmente, pero no por ello menos esencial, la reforma posibilita la detección de los nuevos perfiles de empleados públicos que son necesarios para que la administración mantenga pulsado el acelerador. La buena reforma administrativa constituye el punto de partida de una cultura innovadora que, para consolidarse, precisa que la apuntalen nuevos flujos de conocimiento interno. Sin una planificación de los recursos humanos identificada con este objetivo, toda reforma administrativa está abocada a revivir el mito de Sísifo.