VALENCIA. El declive económico de la Comunidad Valenciana es un hecho incuestionable. Aunque pedir soluciones externas de mejora de la financiación o de mayores y mejores infraestructuras es necesario e indiscutible, ¿está en nuestras manos, la de los principales actores valencianos, revertir la situación?
El Instituto Valenciano de Investigaciones Económicas (Ivie) ha publicado recientemente dos informes que dan fe del declive relativo de la Comunidad Valenciana en los últimos años con respecto a España, y de forma particular con respecto a Madrid, País Vasco y Cataluña, las CC.AA. más dinámicas.
En el primero de ellos, titulado 25 años de la economía valenciana (1990-2015), y publicado en noviembre de 2015, el Ivie concluye que, en comparación con España, el PIB per cápita de la Comunidad Valenciana ha crecido en menor medida (en parte explicado por el aumento de población), el peso del PIB valenciano sobre el PIB nacional ha caído al 9,5%, el paro es superior, la productividad del trabajo es inferior, el gasto público por habitante también es inferior, nuestra comunidad sigue infrafinanciada y es la más endeudada de todas en porcentaje sobre el PIB (40,3%), nuestro esfuerzo inversor en I+D es inferior, y hemos perdido competitividad, en general, y de forma significativa en varios sectores estratégicos. Una muestra de ello es que en 2015 las exportaciones valencianas representan el 11,2% de las españolas, tres puntos menos que en 1995. Y otra que Cataluña nos ha superado en facturación en el sector del juguete, sector que hace 10 años dominábamos con casi el 70% de la cuota nacional.
En el otro estudio, Caminos para mejorar la competitividad de las empresas valencianas (Asociación Valenciana de Empresarios-Ivie, septiembre 2015), el Ivie certifica que la Comunidad Valenciana tiene una proporción de empresas excelentes muy reducida (17,2% del total de empresas valencianas), en comparación con las tres CC.AA. tomadas como referencia, País Vasco, Madrid y Cataluña, cuyos porcentajes son del 31,2%, 25,2%, y 24,1%, respectivamente. El estudio concluye que la explicación a esta menor proporción de empresas excelentes reside en factores históricos, económicos, geográficos, políticos..., pero también en nuestros directivos y empresarios.
Hace 14 años, Jim Collins llegó a la misma conclusión en Good to Great (Ramdom House, 2001), una de las obras más influyentes y citadas en el mundo del management, fruto de su investigación sobre la excelencia empresarial. La motivación de Collins fue su curiosidad por saber qué explicaba que las empresas buenas no dieran el salto a la excelencia. Su premisa de partida, sugerida por un consultor, fue que lo bueno es enemigo de lo mejor. Collins estudió más de 1.400 empresas e identificó 11 que habían pasado de ser buenas a excelentes, y habían mantenido esta condición durante al menos 15 años, un plazo que excede los efectos de golpes de suerte o la acción de un único directivo. De ellas obtuvo patrones comunes. Tal vez el más notorio fue que son los directivos, su compromiso, actitudes y forma de trabajar, los que marcan la diferencia y explican que las buenas empresas lleguen a ser excelentes, restando importancia al sector de actividad o al ciclo económico.
Para recuperar el terreno perdido con respecto a las regiones que marcan la pauta empresarial en España (Madrid, País Vasco y Cataluña), la Comunidad Valenciana necesita muchas más empresas excelentes, y que las normales suban de escalón (de normales a buenas). En Caminos para mejorar la competitividad de las empresas valencianas hemos identificado y analizado 11 casos de empresas valencianas excelentes, infiriendo patrones de éxito. Éstos deben ser vistos como ejemplos de buenas prácticas y por tanto, oportunidades para la imitación. Después de todo, hemos de aceptar que, para revertir el declive de la Comunidad Valenciana, algo podemos aprender de la estrategia de nuestras empresas excelentes.
Excelencia
Una de los patrones observados tanto por el estudio de AVE-Ivie como por el de Collins es el enfoque en el negocio nuclear, y sólo si lo justifica la generación de valor (no de caja a corto plazo) y no perjudica la carrera por el liderazgo, el recurso a la diversificación estratégica (la entrada a un nuevo negocio). El contrapunto paradigmático de la época pasada es Ros Casares, una de las empresas llamadas a liderar su sector en la Comunidad Valenciana. Su fracaso y liquidación están explicados, en parte, por su equivocada diversificación inmobiliaria (Ciudad Ros Casares).
Las empresas excelentes del estudio de AVE-Ivie y el de Collins no contemplan diversificaciones no relacionadas (sin relación con el negocio nuclear), ni las que buscan el beneficio a corto plazo. Comenta Collins que las empresas que llegan a ser excelentes se enfocan en aquello que enciende su pasión; no tratan de estimular la pasión, en lugar de ello, buscan lo que les apasiona. Esto no es aquello de “zapatero a tus zapatos”, es centrar el negocio en aquello en lo que podemos ser los mejores y nos motiva de una forma inequívoca. Obviamente, esto está reñido con las diversificaciones no relacionadas y sobre todo con las inmobiliarias. Prácticamente ninguna de las empresas valencianas estudiadas ha desviado recursos financieros y humanos a negocios no relacionados con sus actividades fundamentales. En todos los casos las empresas están concentradas en desarrollar sus negocios nucleares, dedicando a ello toda su atención, esfuerzo y pasión.
En la actualidad, la internacionalización es un elemento de gran relevancia, pues permite alcanzar un tamaño eficiente para determinadas actividades, reducir el riesgo de mercado y mejorar el conocimiento de la empresa sobre su propio negocio, entre otras ventajas. Varias empresas de las analizadas han hecho una apuesta muy decidida por la internacionalización, abriendo incluso filiales propias en el extranjero. Parece claro que centrarse en el negocio nuclear dentro y fuera de nuestras fronteras es más eficaz que buscar una diversificación de negocios “no disciplinada”, como diría Collins.
Otro mito que se derrumba es el del tamaño y las vías para conseguirlo. Frecuentemente leemos que el tamaño de las empresas valencianas es pequeño y que debemos fomentar los procesos de crecimiento externo, como las fusiones y adquisiciones. En el estudio de Collins, las fusiones y adquisiciones no fueron determinantes de la transformación de empresas buenas en excelentes. Después de todo “la suma de dos empresas buenas no hacen una excelente”. Collins observó que las fusiones y adquisiciones aceleraron el proceso de evolución de bueno a excelente, pero éstas no crearon las condiciones ni la masa crítica para que este proceso se produjera. El patrón observado en las empresas valencianas analizadas coincide con esta idea y evidencia, pues predomina el patrón de crecimiento basado en el desarrollo orgánico o interno, complementado en algunos casos con alianzas o adquisiciones de importancia relativamente pequeña.
Flexibilidad
Otra virtud de las empresas analizadas es su capacidad de ser flexibles y adaptarse a los cambios del entorno. La mayoría de las empresas identificadas como excelentes tiene un tamaño pequeño o mediano, y las grandes han sabido combinar su gran tamaño con una estructura que permite comportarse como si fueran mucho más pequeñas. La alta especialización y enfoque les proporciona un conocimiento profundo del negocio que, unido a su gran flexibilidad, les permiten lograr un gran ajuste entre la propuesta de valor y las necesidades de los clientes.
Estas estrategias son posibles y han dado sus frutos gracias a unos equipos directivos y empresarios, a unas élites directivas, que viven con pasión y ambición su empresa, mostrando una actitud humilde, crítica, abierta al cambio y a las nuevas y diferentes perspectivas (entre otras cosas, a escuchar a los subordinados), tolerante al error, orientada al largo plazo y no al cierre de resultados del próximo ejercicio. Una actitud que la literatura especializada llama actitud estratégica y que es poco frecuente en las empresas valencianas. Conseguir frenar el declive valenciano pasa por desarrollar más esta actitud en nuestras élites directivas. Nuestros directivos, y sobre todo nuestros empresarios, deben preguntarse si su empresa tiene esa actitud o no y actuar para establecerla en sus organizaciones en caso de que no esté desarrollada o lo esté de forma insuficiente. Cómo se construyen y modifican esas actitudes es la siguiente pregunta.
Es posible que la autocomplacencia de nuestras élites empresariales, esto es, la satisfacción por los propios actos, condición o manera de ser, y el conformismo sean la razón por la cual no tenemos más empresas migrando del estado bueno al excelente. Luchar contra esto también será necesario para frenar el declive de nuestra Comunidad. Es el momento de la transformación de nuestras élites. De ello depende nuestro futuro.
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Vicente Safón, María Iborra y Alejandro Escribá. Facultad de Economía. Universitat de València.
Jim Collins, autor de 'Good to Great' 
