Las peculiaridades del B2B que empiezan a dominar el ecosistema

VALÈNCIA.  Tal vez sea porque los inversores empiezan a huir de proyectos demasiado ruidosos y a fijarse más en las cifras de facturación real que en las de usuarios, o tal vez porque las propias startups se sienten cada vez más atraídas por los clientes corporativos, el caso es que la tendencia de proyectos B2B está en alza. Con las siglas B2B nos referimos al business to business, los negocios entre empresas, mientras que el B2C, business to consumer, hace referencia a los negocios que se dirigen al consumir final.

Según Óscar Torres, director del programa B2B Management de ESADE  http://www.esade.edu/, en nuestro país, el 54% de las empresas operan en el sector B2B aunque, paradójicamente, solo un 3% de las escuelas de negocio del mundo incluyen contenidos de ventas en esta modalidad. No obstante, pese a su supuesta falta de glamur, el modelo se afianza. “Yo creo que existe una clara tendencia creciente en el B2B”, afirma Ángel Hernández, fundador de Chatbot Chocolate. Sin embargo, para Roberto Touza David, experto en la metodología Lean y profesor en diversas escuelas de negocio, la ventaja no es tan obvia. “Yo veo mucho de todo”, afirma. 

La opinión que si comparten todos es que son dos universos radicalmente distintos y que las preocupaciones que inquietan a los emprendedores del B2B distan mucho de los que venden al mercado de masas. “Seguro que vender productos al consumidor final es complicadísimo, pero vender productos y servicios a un directivo que se la juega comprando o invirtiendo, requiere de un tratamiento específico”, afirma Oscar Torres.

Diferencias con el B2C

“La principal diferencia es que tienes que hilar más fino desde el principio, especialmente en cuanto a producto. Si vas a un mercado masivo, no es demasiado grave si aparecen cientos de clientes a los que no les gusta tu producto. Con eso ya cuentas. Distinto es cuando los clientes son corporativos, con 10 o 20 únicos players importantes en el mercado. Aquí no puedes correr el riesgo de equivocarte porque renunciar a uno implica perder mucho dinero”, argumenta Touza David.

También Marcos García Caravantes, cofundador de Cubelizer, lamenta esta circunstancia. La suya es una solución enfocada a grandes cuentas en el sector retail, para superficies comerciales de al menos 1.000 m2 con una gestión muy profesional.“La incertidumbre y el riesgo son los mismos, independientemente de que tu cliente sea un consumidor final o una empresa, pero es cierto que cuando los clientes son pocos tienes que ir con todo más calculado y medido. 

El costumer development (desarrollo de cliente) de la metodología Lean difiere mucho. A una empresa no le puedes presentar cualquier cosa, tienes que llevar algo más desarrollado que te permita, al menos, abrir el diálogo. Nosotros cometimos un primer error de ir con una propuesta de precio totalmente desencajada. Luego ya fuimos con más cautela”. La estrategia posterior adoptada por Cubelizer ha sido validar y cocrear producto de la mano de los clientes, atentos siempre a sus necesidades reales y depurando tarifas.

Ciclos más largos

También la manera de llegar al cliente cambia. Toda la fuerza y recursos en marketing online que se destinan a los proyectos de los modelos B2C, parecen desvanecerse en los entornos meramente empresariales. “A nosotros no nos ha funcionado. Empezamos invirtiendo en redes, pero las métricas demostraron un impacto cero. Ni clientes nuevos ni conversiones. Para darnos a conocer, lo nuestro ha sido un trabajo de evangelización, llamadas a puerta fría, recomendaciones y networking”, dice García Caravantes.

Contraria es la opinión de Manuel Delgado Tenorio, co-fundador de la empresa de marketing predictivo Leads Origins. “Hay que acabar con dos mitos: el de que las redes sociales no sirven para el B2B y que el comportamiento es distinto. Claro que la manera de comportarse es diferente siempre porque depende de tu target. Lo que cambia es la forma de comunicar. No puedes es hablar a un cliente corporativo como si se tratase de una compra compulsiva porque las decisiones en este ámbito no se toman así”.

Esta es otra de las peculiaridades del cliente corporativo, los largos procesos en la toma de decisiones de compra que, algo que puede mantener a las startups en un compás de espera insostenible. “Cuando una empresa hace una compra no la considera como tal, la entiende como una inversión. Son decisiones muy meditadas y con un largo itinerario de aprobaciones. Hablamos de un horizonte de meses o años porque las barreras de entrada son altas. La buena noticia es que las barreras de salida también lo son porque se trata de clientes más estables y menos sujetos a las tendencias que en el B2C” explica Roberto Touza.

Los inversores

Por otro lado, también los hay que observan entre los inversores una progresiva preferencia hacia los proyectos orientados a otras empresas. “En los B2B se pide a las empresas que facturen, aunque sea poco, por eso los fondos están apostando por estos modelos”, dice Jorge Oliveros, CEO de Jobin. La misma tendencia se aprecia en Estados Unidos. “Eso de monetize for later (monetizar más adelante) ya no se lleva y se fijan más en el ebitda, es decir la capacidad de una empresa para generar beneficios, con una cuenta de resultados sana. Ahora ya desconfían de las startups que no generan caja”, dice Pau Castillo, CEO de Shargo.