"Lladró refleja el éxito y el fracaso en la empresa familiar"

VALENCIA. El de la empresa valenciana Lladró no ha sido el mejor de los finales. Este jueves se aprobaba el 100% de la venta de la histórica firma de porcelana por parte de la familia al grupo PHI Industrial. 

Juan Lladró y sus cuatro hijas, Rosa, Ángeles, Belén y Mari Luz, son propietarios del 70 % de las acciones de Sodigei —matriz de Lladró—. José Lladró tiene repartido su 15% entre su exmujer, sus hijas Mamen y María José y su nieto Alfonso —hijo de la fallecida hija Rosa María—, mientras que el otro 15% pertenece al menor de los hermanos fundadores, Vicente, y a sus tres hijos, Juan Vicente, David e Inmaculada. Disputas entre ellos arrastradas durante más de dos décadas han terminado con la compañía fuera de las manos familiares.

“Lladró es un ejemplo muy bueno -de que se puede llegar de la nada al todo- y de lo malo -de cuando no se prevén las cosas-”, explica Ania Granjo, consultora y abogada especialista en familias empresarias y empresas familiares. Para Granjo, el triste desenlace se ha debido a varias causas: la falta de previsión, la falta de un plan de sucesión ordenado de la empresa familiar y una crisis económica que se va arrastrando desde 2008. “Tristeza, rabia e impotencia es como definiría lo que pienso sobre la venta de Lladró”.

“Para que pueda haber una sucesión pacífica se requiere planificación y prevención y las empresas familiares suelen desaparecen por falta de eso”, explica. “Cualquier otra vía que no suele estar prevista con una cierta antelación acaba en la muerte de las compañías”, reconoce. Esto es un problema, ya que en España el 85% del tejido empresarial son empresas familiares y solo en torno al 1% llegan a la cuarta generación.

¿Qué se puede hacer para evitarlo? “Tratar la prevención con normalidad de la misma manera que si uno va al médico aunque no tenga nada grave. Y, si surge algún problema, poder solucionarlo a su tiempo antes de que se enquiste. De paso, tomar medidas preventivas para que evitar problemas futuros ”. Sin embargo, reconoce que el problema del empresariado familiar es que no la ve así. “Piensa que detrás de mí, el diluvio, y no puede ser que si un señor tiene un Rolls-Royce y no deja a nadie conducirlo, con 80 años se lo dé al hijo y le diga que se vaya a los Pirineos. Lo probable es que se caiga en el camino porque no hay una formación y una experiencia previa necesaria”, señala.

La clave está en no dejarlo para el final, cuando las situaciones ya están demasiado enrevesadas. ¿Pero por qué las empresas familiares no optan por el plan de sucesión? “Muchos desconocen qué es un protocolo familiar y todo lo que el protocolo puede beneficiarles. Para otros, les resulta complicado y delicado sentarse con los miembros de la familia para crear este verdadero  código interno de funcionamiento.” A esto se suma que las generaciones antiguas no están acostumbradas a hablar de emociones algo que sí asumen las nuevas generaciones, quienes están dispuestas a hablar de todo.

“El factor emocional-familiar es lo que diferencia a las empresas familiares de las no familiares y es algo que puede ser letal”, explica. “El factor familiar puede influir muy a favor cuando la relación fortalece la empresa o en contra cuando va muy mal”. Por ejemplo, reconoce que las empresas familiares han sobrevivido mejor a la crisis porque piden menos préstamos y son más conservadoras, pero en el caso de no tener el control emocional puede suponer su desaparición.

Un asesoramiento externo, la clave

El asesoramiento externo puede convertirse en la clave para resolver los problemas. “A veces es un gran error hacerlo el mismo empresario  porque un tercero profesional y especialista, además de estar más frío, también está más distante y conoce las técnicas que conducen al éxito de los objetivos”, reconoce. “Nos podemos sentar en un consejo, plantear los temas, hablamos con las partes y generamos integración”, apunta. “Pero existe una falsa creencia de innecesariedad”. Granjo insiste en que este tipo de protocolos familiares no pueden ser universales, sino que están hechos ad hoc para cada empresa familiar dependiendo de sus circunstancias.

Para poder salvar la tensión en estas relaciones hay que sembrar una cultura familiar de negociación empresarial. “Si a una edad temprana inculcas la vocación de continuidad y empiezas a instaurar la negociación se evitan roces y conflictos porque cuando se hacen mayores están acostumbrados a sentarse en la mesa de negociación. El protocolo crea y fomenta cultura intrafamiliar”. Un buen ejemplo de sucesión empresarial sería el del Banco Santander. “Cuando falleció Emilio Botín, en 24 horas Patricia Botín asumió la presidencia y no ha habido ningún problema hasta la fecha lo que demuestra, que tenían un plan de sucesión haciéndose lo que presuntamente  se pactó en su momento”, señala.

A esto se suma la necesidad de inculcar desde pequeños el producto de la empresa para que la continuidad sea fluida. “Esto es como la música, casi todos siguen la tradición familiar”, explica. “Hay que hablar el lenguaje intergeneracional para continuar, que es ampliar el éxito de la empresa familiar”. Que los cambios no son agradables es un hecho, pero evidentemente son necesarios cuando la alternativa es el desastre.

“Lo dejan todo para la procrastinación y es duro sentar a la familia, pero más duro es cerrar la empresa”, señala. Y es que no solo se trata del coste económico, sino también del mal ambiente generado ante sucesiones difíciles entre la empresa, los empleados y los familiares.