Techos de cristal

Al final, la que iba a ser la primera mujer presidenta de los Estados Unidos de América, no salió elegida. No rompió el techo de cristal. De hecho ella misma quiso destacar que el techo sigue ahí en su discurso tras las elecciones: “Sé que no hemos roto el más alto y duro techo de cristal al que nos enfrentamos, pero lo haremos, y espero que antes de lo que podemos pensar ahora mismo.”. Los estadounidenses, haciendo uso de su libertad democrática, prefirieron que sea Donald Trump el cuadragésimo quinto presidente, a pesar de que casi nadie lo daba como favorito.

Esta noticia, ampliamente tratada estos días, me ha hecho pensar una vez más en el acceso de las mujeres a los puestos de mayor responsabilidad en todo tipo de organismos, instituciones y empresas, tanto públicas como privadas. Es un tema al que no dejo de dar vueltas desde que asumí la Cátedra de Empresa Familiar de la Universitat de València, hace ahora nueve meses. En el ámbito universitario, en el que he desarrollado toda mi carrera, existe un notable dominio del sexo masculino en los puestos de mayor responsabilidad, pero mi nuevo rol me permitió valorar que la situación parece mucho más acentuada en el mundo empresarial. 

Es evidente que existe un enorme desajuste en este terreno. Los datos publicados por el ministerio de educación indican que las mujeres representan un 58% de los egresados de las universidades españolas (aun con algunas diferencias entre ramas de conocimiento), y esto no es un fenómeno reciente, sino que viene ocurriendo desde hace más de dos décadas. Sin embargo, el peso de las mujeres que ocupan los puestos directivos de máxima responsabilidad se encuentra todavía muy lejos del equilibrio deseable. Un estudio publicado por Informa en 2015 situaba en un 14% las sociedades mercantiles dirigidas por mujeres. Entre las empresas cotizadas, las mujeres directivas no superan el 13%, y el porcentaje de empresas lideradas por mujeres es significativamente más bajo. La EPA de 2015 eleva el porcentaje de empresas (de todo tipo, incluyendo autónomos) dirigidas por mujeres al 31%. El mejor dato, no obstante, se observa en el caso de las empresas (sociedades) de propiedad familiar (36,9% según el último informe del Instituto de la Empresa Familiar). Es un buen dato que las empresas familiares casi tripliquen el peso de la participación de mujeres en los puestos más altos, en tanto que las convierte en un contexto claramente favorable, en el que el sexo no es tan determinante como en otros ámbitos para acceder a los puestos de alta dirección. No obstante, a medida que se incrementa el tamaño de la organización, la presencia de mujeres en puestos directivos se va reduciendo. Queda, pues, mucho camino por recorrer todavía. 

Hace tan sólo un par de semanas, desde la Cátedra de Empresa Familiar de la Universitat de València convocamos al mundo empresarial para debatir sobre el rol de las mujeres en los órganos de gobierno y dirección de las empresas familiares. Asistieron unas 30 personas al evento, la mayor parte de ellas mujeres directivas de empresas familiares y no familiares, y profesoras de universidad. Contábamos con la presencia de mujeres directivas de gran éxito profesional, como Isabel Martínez (CEO del grupo Panamar, una de las empresas familiares más grandes de la Comunidad Valenciana), Agnés Noguera (CEO de Libertas 7 y consejera en varias empresas del IBEX), o la Vicerrectora de la Universidad de Sevilla, Carmen Barroso, estudiosa de la composición de los consejos de administración y su efecto en la estrategia empresarial. Más allá de los propios promotores del evento, no había presencia de directivos varones que ocupasen cargos de responsabilidad en sus respectivas empresas interesados en entender mejor esta situación y conocer algo más sobre las posibilidades para abordar este desajuste. La falta de varones en esta reunión denota uno de los factores que han sido planteados en las investigaciones sobre el tema como una de las raíces de esta cuestión: la  invisibilidad del propio problema para aquellos que actualmente ocupan los puestos de responsabilidad y que podrían actuar para corregirlo. Esta es la razón, de hecho, por la que me decidí a escribir estas líneas. Necesitamos hacer visible el problema, mencionarlo insistentemente, aportar evidencias, datos objetivos, destacar la importancia de corregirlo, y en definitiva, sensibilizar a los actores clave para que sean conscientes de su existencia y de la necesidad de actuar. Hay que pintar los techos de cristal, con colores bien molestos, para que sean visibles e incomodos. Sólo así seremos capaces de romperlos y hacerlos desaparecer.

La evidencia del desajuste existente se manifiesta en varios aspectos. Además del mencionado déficit en el acceso a puestos de responsabilidad, existen todavía importantes diferencias salariales entre hombres y mujeres, especialmente a medida que se asciende en los escalafones organizativos. Todavía son pocas las empresas que incluyen al menos una mujer en sus órganos de dirección. Según el estudio de Informa, sólo un 32% de las sociedades mercantiles contaba con mujeres en sus equipos directivos. Nuevamente, el contexto de la empresa familiar se demuestra más favorable en este caso, pues el porcentaje asciende al 72% en su caso. Además, en todos los casos es habitual observar ciertos estereotipos sobre cuáles son las funciones “más adecuadas” para las mujeres (p.e. recursos humanos) o que éstas ocupen roles o funciones, a veces, considerados menos centrales o estratégicos.

El problema no es un tema baladí. La escasa incorporación de las mujeres a los puestos directivos es, por un lado, una injusticia social y, por otro lado, un latente desaprovechamiento de más de la mitad del talento que egresa de las universidades o del que dispone la sociedad. Hasta donde sabemos, no existe ningún estudio que indique que las capacidades de gestión de mujeres y hombres sean significativamente diferentes. Sin embargo, sí sabemos que la presencia de mujeres en órganos de gobierno y dirección de las empresas aporta una mayor diversidad de perspectivas y estilos que sólo pueden enriquecer el funcionamiento de dichos órganos. La investigación existente en esta materia indica que, por término medio, las mujeres tienden a adoptar estilos de dirección más colaborativos, menos autoritarios; suelen aportar mayores niveles de empatía y sensibilidad hacia diferentes stakeholders; aportan enfoques críticos, menos sujetos al pensamiento grupal; o ponen énfasis en la prudencia, así como en la protección de los accionistas. Además, su presencia supone un modelo para otras mujeres, lo cual constituye un elemento dinamizador para la búsqueda del equilibrio. 

Un tema bastante discutido ha sido el del impacto de la presencia de mujeres directivas en los resultados económicos de las organizaciones. En ciencias sociales, es relativamente habitual encontrar evidencias en todos los sentidos: efectos positivos, negativos o indiferentes. Pese a la variedad de evidencias, son cada vez más los estudios rigurosos que apuntan a que la participación de mujeres en órganos directivos y de gobierno tiene efectos cuanto menos indistintos (lo cual debería ser ya un motivo para apostar por la igualdad) y en muchos casos positivos. 

Otra cuestión clave es cómo abordar el problema, y qué estrategias pueden contribuir a reducir el desajuste. El tema más recurrente, y más polémico, es el de la conveniencia o no de imponer o recomendar cuotas. Los partidarios de las mismas sugieren que ante la dimensión del problema, estas medidas son necesarias como efecto catalizador, porque generarán a medio plazo una red de mujeres directivas, les darán mayor visibilidad, y contribuirán a la normalización. Los contrarios a esta medida argumentan que el acceso a los puestos debe regirse por criterios de talento y capacidad, y no de sexo. No es raro que muchas mujeres que ya se encuentran en puestos de responsabilidad se muestren contrarias a las cuotas, ya que son requeridas frecuentemente por headhunters para ocupar puestos en consejos de otras empresas, no tanto por su experiencia y capacidad, sino por el mero hecho de ‘ser mujeres’ (con experiencia, es decir, presentables ante los consejos) y contribuir a alcanzar las cuotas recomendadas.

La principal conclusión que pudimos extraer del diálogo mantenido en la jornada de la Cátedra de Empresa Familiar fue que este tipo de problemas complejos requieren respuestas integrales, que lo aborden simultáneamente desde múltiples perspectivas y desde distintos ámbitos.

En el ámbito de las empresas, se comentó la importancia de las políticas de ayuda al desarrollo de la carrera profesional de las mujeres, especialmente en las etapas más críticas, en las que suelen coincidir las oportunidades de mejora profesional con otros importantes otros desafíos personales y familiares, que generalmente no se pueden o no se quieren posponer. Se mencionó también la importancia de la formación y del mentoring orientado al progreso profesional de las mujeres. Precisamente, hace sólo unos días se puso en marcha en Valencia la iniciativa WomenCEO, que pretende ser un punto de encuentro para mujeres directivas (y las que quieren llegar a serlo) donde puedan ampliar su formación y aumentar su red de contactos. Otro tema que salió a la luz fue el relativo a la composición de los comités de selección y los procesos seguidos por estos. Sería deseable que aquellos que creen que el talento no tiene género, analizasen sus equipos y sus propuestas de promoción y, si no están equilibradas, se preguntasen las causas y qué pueden hacer al respecto. Seguro que hay aspectos externos que no pueden controlar, pero también puede haber factores internos que pueden ser mejorados. Cómo se proponen y evalúan los candidatos, quién los propone, o las decisiones bienintencionadas que pueden estar limitando la capacidad de las mujeres a tomar sus propias decisiones. No es extraño que se deje de considerar a una mujer porque acaba de ser madre, o tiene dos niños pequeños, asumiendo sin consultarle qué es probablemente lo mejor para ella.

En el ámbito de las familias y de las escuelas, en las etapas más tempranas del desarrollo de las personas, se destacó la importancia de inculcar en las niñas roles y actitudes centrados en la proactividad y el liderazgo, y tanto en niños como en niñas los valores de la igualdad y el respeto con independencia del sexo de las personas. 

En el ámbito institucional, se animó a imitar las políticas de conciliación familiar de otros países más avanzados en este terreno, de modo que las empresas no perciban que hay un hándicap en la contratación de mujeres. La maternidad/paternidad no es un problema de las mujeres, sino un asunto y responsabilidad de toda la familia y de toda la sociedad.

En definitiva, queda mucho camino por recorrer, y es necesario velar por mantener este tema en la agenda de manera constante, pintar esos techos de cristal de colores chillones para dejen de ser transparentes o invisibles, para que todos seamos conscientes de que siguen ahí, y para que entre todos seamos capaces de romperlos, y hacerlos desaparecer para siempre.

Alejandro Escribá-Esteve
Director de la Cátedra de Empresa Familiar de la Universitat de València e investigador asociado del Ivie.