VALENCIA. La reciente presentación de los resultados obtenidos por la empresa Mercadona ha revelado que el estado de salud de la empresa es bueno y su evolución favorable. Una noticia positiva en tiempos tan difíciles para centenares de miles de valencianos. Que esa bonanza persista en el tiempo constituye un deseo que trasciende los límites de la empresa, dado su peso en las economías valenciana y española.

Si bien las pymes se encuentran en el código genético del emprendedurismo regional, hace ya tiempo que sabemos que si "lo pequeño es hermoso", lo grande resulta necesario para aventurarse en las ligas económicas mayores: aquéllas que lideran la innovación, la internacionalización, la demanda de capital humano cualificado e, incluso, la definición de las reglas de juego.

Una necesidad sentida con especial vigor en una Comunitat Valenciana que ha experimentado el adiós de sus entidades financieras y que perdió, tiempo ha, otros de sus grandes referentes empresariales: IBM, Altos Hornos del Mediterráneo, Segarra, Suñer, Pascual Hermanos, Paduana, Ferry's, Sáez Merino...

El caso Mercadona merece, pues, más de una reflexión. Aunque sea desde fuera, o precisamente porque, desde fuera, pueden intuirse cuestiones que merecen la atención pública. Quizás a ello responda que, en poco más de un año, se hayan publicado hasta tres libros sobre el fenómeno "Mercadona". En cualquier caso, los aspectos, tendencias y patrones que se enuncian a continuación lo son sólo a modo de expresión de lo observado, sin renuncia al grado de especulación imprescindible cuando lo conocido y conocible no se encuentra al alcance del autor.

I. Mercadona tiene un límite externo: depende del crecimiento de la demanda interna, ya que es en el mercado español donde sitúa, de momento, su presencia. La facturación ha avanzado, pero no conocemos qué parte responde a la apertura de nuevas tiendas y cuál al aumento de los establecimientos ya existentes.

En todo caso, su evolución depende de un ciclo económico cuyo único rebrote es de momento el mercado exterior, mientras que el interior se encuentra sujeto a niveles de paro y de salarios reales que desalientan la recuperación del músculo necesario para reforzar el crecimiento económico. La empresa cabe esperar, pues, que se beneficiara de una política económica diferente a la búsqueda prioritaria de la deflación de los costes laborales como remedio para mantener la confianza de los mercados internacionales, como se nos ha advertido con tanta insistencia.

II. Mercadona se encuentra en un ámbito sujeto a cambios sociales que caminan en una dirección que puede serle inconveniente. Sabemos que la cuarta parte de los hogares españoles se encuentran formados por una única persona. Conocemos que la tasa de natalidad española se encuentra en el fondo de las mundiales y que los flujos migratorios han cambiado de dirección.

Constatamos que el tipo de empleo medio de los sectores económicos españoles -y aún más de los valencianos- no se encuentra en la frontera de la vanguardia económica, sino en su retaguardia: empleos inestables, de reducida generación de valor añadido y corta retribución. Un conjunto de circunstancias que generan modelos de demanda poco permeables no sólo al crecimiento, sino también a una diversificación inclusiva de bienes con mayor margen comercial.

III. Mercadona ha experimentado un acusado ritmo de crecimiento, pero éste se debilita respecto al conjunto de los establecimientos preexistente. Algo lógico cuando se ha penetrado ya en gran parte del mercado idóneo para la fórmula de su tienda-tipo, pero que arroja diferentes consecuencias al debilitarse el ritmo ascendente de las economías de escala. Al mismo tiempo, algunos costes, como los logísticos, presionan al alza, y la corriente de nueva savia humana, la más entusiasta y motivada porque acaba de conseguir el empleo deseado, se diluye en el seno de una plantilla que, en su globalidad, tiende hacia la madurez.

IV. La adquisición de productos de consumo recurrente no constituye ya, para una parte creciente de la población, una compra hedonista: forma parte más de una obligación ineludible que del deseo presente en la obtención de otros productos distintos. La población empleada se ha tornado, además, más compleja, porque también lo son sus horarios de trabajo y hábitos de ocio. Además, la disponibilidad de tiempo se reduce cuando hay que cuidar a niños y, con mayor intensidad en nuestro tiempo, a personas mayores. Sea cual sea la causa principal, la compra en medianas y grandes superficies intensifica su inclinación hacia lo voluminoso y almacenable y se muestra menos viva ante lo pequeño y perecedero. 

V. Es precisamente en el producto fresco donde Mercadona parece haber encontrado mayores dificultades, reconocidas incluso por su primer accionista. Recordemos la experiencia de los alimentos de alta gama y la generalización del empaquetado en algunas secciones. Parece que la dirección ahora ha tomado el sentido contrario: a las tiendas de la cadena regresan los mostradores, la atención directa, la venta a discreción del cliente, al tiempo que también se amplía la variedad del producto recién horneado.

Parece una dirección correcta, precisamente porque la anterior frialdad de la auto-compra en estas secciones puede haber propiciado que compremos los cereales en el supermercado y la fruta en la tienda de enfrente. Con todo, el alcance del éxito de ésta y otras rectificaciones depende de ciertos factores internos como los que se indican a continuación.

VI. Un primerísimo factor reside en el comportamiento del que lo es por excelencia: el factor humano. La plantilla de las grandes empresas comerciales ha experimentado, en uno u otro momento, el síndrome del cansancio. Las medidas en materia de contratación y retribuciones de Mercadona no impiden advertir en las tiendas un clima de resignación, de corrección sin entusiasmo, de atención sin alegría, en paralelo con la intensificación del trabajo. Se constata que los responsables de las tiendas se encuentran más pendientes de vigilar el personal y los anaqueles que de sonreír al cliente.

VII. De otra parte, ¿son suficientes los incentivos existentes como el contrato fijo, o el "bonus" anual concedido cuando se alcanzan los objetivos prefijados? Tras las reformas laborales, ser fijo es más una compensación sicológica que una protección efectiva. La inmensa mayor parte de la plantilla puede que reciba en torno a una mensualidad adicional gracias al "bonus"; pero el hecho de que sea bienvenido por muchos, no evita que otros puedan preferir la existencia de un abanico más amplio de estímulos, como el disfrute de una reducción equivalente y moldeable de las horas de trabajo.

Recuérdese que la mujer predomina en el personal de la empresa y que nos encontramos en una sociedad en la que todavía recae sobre ella el mayor peso del cuidado de los familiares mayores. La misma sociedad en la que se ha retrasado la edad de alumbramiento de los hijos, con diez o menos años separando el primer parto de la edad máxima que la prudencia aconseja para ser madre. En tales circunstancias cunde la preferencia de menos trabajo como alternativa a más dinero; y la reducción de jornada, por ejemplo, no consiste en trabajar tres horas de lunes a viernes y el día completo los sábados.

VIII. Edad de la plantilla, circunstancias familiares, atmósfera de mayores exigencias empresariales: ¿pueden estar influyendo sobre la potencia actual de la empresa? Es cierto que el alcance y efectos finales de influencias similares han diferido en la evolución de las grandes organizaciones; pero, simplificando, la minimización de las consecuencias indeseadas parece obtenerse cuando se plasman políticas de personal dinámicas y sensibles al ciclo laboral y vital de los trabajadores.

Que fuera de Mercadona se esté peor no aporta una justificación suficiente: no es el clima mencionado el que mejor motiva a la gente, en particular cuando lo que se produce son servicios que interactúan de forma directa con los clientes y no bienes cuya obtención permanece alejada del escrutinio directo del ciudadano. El análisis "micro" del personal, el conocimiento de sus expectativas y necesidades individuales o el estudio entre empresa y empleado de su futura carrera profesional se enfrenta a una dificultad cierta cuando hablamos de decenas de miles de trabajadores; pero evitar la complejidad no contribuye a simplificarla.

Como tampoco lo hace la constelación de cuadros medios que entienden que su posición laboral será más firme cuanto más se logre que en la tienda domine el silencio de los empleados, aunque éste denote una conformidad rayana en la resignación; una aceptación pasiva, desalentadora de la iniciativa personal, del criterio propio, de la excitación de la capacidad de observación e identificación de mejoras continuas. De todo aquello que, en definitiva, conduce a la vitalidad de las organizaciones inteligentes y catalizadoras de innovaciones. 

IX. Un segundo factor con influencia sobre la atmósfera general de Mercadona reside en la organización de la empresa. Cuando ésta es centralizada y desarrolla sucesivos escalones internos, aumentando la distancia entre la base y la cúpula, la comunicación interna se torna compleja y puede que ineficiente por más que la dirección introduzca en su agenda la visita personal y cotidiana a las tiendas.

En las grandes organizaciones surge una destacada contradicción cuando se persigue la mayor  homogeneización posible de los procesos y procedimientos aplicados para dirigirlas. Porque la homogeneización se debe, pero también se enfrenta, al hecho de que Mercadona se sustenta sobre más de mil cuatrocientas unidades diferentes, -sin incluir los centros logísticos-, cada una emplazada en un lugar distinto, con su propio microentorno demográfico, económico, sociológico y cultural.

Resulta cierto que se introducen acomodaciones específicas a algunas demandas muy localizadas. También lo es la existencia de un amplio y experto conjunto de profesionales capaces de analizar en detalle los movimientos del consumidor ante el precio u otras características  de cada producto y tienda.

Lo es, de igual modo, que existe un amplio campo para la explotación de la información obtenida de los clientes que, en sus compras, emplean con regularidad las tarjetas de crédito. Se pueden organizar talleres con grupos de consumidores y analizar sus reacciones o recabar su grado de satisfacción. Toda esa amplia gama de herramientas mercadológicas está ahí y resulta más que probable que se utilice con intensidad.

Con todo, sigue abierta la tensión entre la centralización de las decisiones y la particular integración de cada tienda en su "nicho ecológico".  La pregunta no es sólo qué explotación se realiza de la información para modificar algunas pautas generales o de secciones y productos concretos, sino de hasta qué punto la empresa persigue con éxito que su propia gente, la que está a pie de tienda, se amolde a aquel nicho y actúe como acicate provocador -en el sentido más amable del término- de la simpatía, proximidad y fidelización de los clientes.

Con anterioridad se ha aludido a las consecuencias que ciertas políticas de personal tienen sobre la identificación del trabajador con la empresa, sobre esa alianza implícita que desborda los términos formales del contrato laboral para situarse en un espacio creciente de intereses compartidos. Ahora se trata de añadir un paso más: conocidas y contrastadas las ventajas de la estandarización y la homogeneidad en el funcionamiento de Mercadona, ¿en qué punto -y hasta qué punto- este tipo de modelo comienza a cosechar disfuncionalidades y desventajas?

El aspecto arriba discutido constituye un motivo de inagotable discusión en el terreno de la gestión empresarial: resulta ya antigua la distinción entre las organizaciones altamente jerarquizadas y centralizadas y aquéllas que limitan tales rasgos, a menudo como forma de estimular y recoger ciertas capacidades idiosincráticas de su personal o de articular proyectos complejos que no se identifican con las formas de organización más comunes.

En nuestro caso, el análisis del modelo de organización podría incitar cuestiones como las siguientes: ¿se avanza más combinando de otra forma lo local -la tienda individual- con el marco global de la empresa? ¿Puede un supermercado, incrustado en una gran cadena, acercarse a su clientela como lo haría un supermercado individual o con la iniciativa y don de ventas que se encuentran en los mejores mercados y tiendas especializadas? ¿Tiene identificada la tienda de Mercadona quiénes son sus mejores clientes e intenta que se mantengan como tales? ¿Se encuentra entre los objetivos del personal del supermercado la captación de nuevos clientes?

X. Podría pensarse que la respuesta más inmediata y previsible a las anteriores preguntas debería ser una acumulación de afirmaciones. Sin embargo, esta presunción no resulta obvia. No lo es porque desde el puente de mando parece lógico que todo fluya de acuerdo a unas pautas controladas y controlables: horarios, productos, suministros, rotaciones, asistencias técnicas...: alimenta la certidumbre de que el barco se encuentra gobernado, añade facilidad de observación y se consiguen niveles de eficiencia aceptables.

Tampoco el sí se emite con facilidad ante las anteriores preguntas porque en las grandes organizaciones, incluso cuando existe un potente liderazgo, se constituyen grupos internos de interés integrados por quienes, sintiéndose sujetos de algún tipo de superioridad relativa, intentan garantizar la continuidad y progresiva mejora de su estatus.

La erosión de lo que consideran su esfera de poder y justificación de su presencia en la empresa les convierte en defensores de rutinas y prácticas que tienden a  eternizar la posición que han logrado sedimentar.

Los círculos de presión y resistencia se originan con frecuencia -pero no sólo- en lo que son los cuarteles generales de la gran empresa, en esos servicios que planifican, ejecutan, analizan o proponen lo que debe ser el día a día de la empresa, desarrollando la letra pequeña necesaria para implantar las decisiones adoptadas por los primeros niveles ejecutivos.

La presencia de barreras jerárquicas, entre tales círculos y el personal de base, ayuda a consolidar la posición de los primeros: a mayor organización "por abajo", mayor aliciente para rehuir el cambio y eludir el riesgo que le acompaña. A más distancia y consecuente existencia de cuadros intermedios subordinados, mayores posibilidades de crear redes, si no clientelares, sí de complicidades.

A mayor alejamiento, mayor posibilidad de disimular o desviar la responsabilidad sobre los propios errores. Éstos son algunos de los motivos que ayudan a explicar la dificultad de transformar la organización de una gran empresa, incluso cuando se percibe que, más allá de los muros de la sede central, se hayan valores y procedimientos, personales y de gestión, que pueden pasar a ser proactivos, impulsores, abiertos y oxigenantes.  

La organización de la empresa influye, pues, sobre las posiciones y expectativas de su personal; pero no sólo sobre éste. También de la forma de organizarse depende la gobernanza interna y el aprovechamiento del personal de la empresa.

XI. Las etapas de aguda debilidad económica, como la actual, posibilitan la introducción de cambios radicales que, en otras circunstancias, hubieran parecido imposibles o muy improbables.  Mercadona ha explicado cómo ha reaccionado ante esa etapa de "economía de guerra" de la que, con enorme lentitud, estamos emergiendo. A la vista de los resultados y de lo observado en otras áreas de la gran distribución comercial, el juicio general apunta al éxito. La empresa ha acompañado a millones de personas y les ha ayudado a soportar algunos de los embates más extendidos.

Entre ellos, el impacto de ciertos consumos básicos sobre unos presupuestos familiares que, por razones bien conocidas, han tendido a menguar. Existe, no obstante, un motivo de preocupación: el que podemos denominar "efecto Churchill".  Recordará el lector que el premier británico perdió las elecciones poco después de haber triunfado en la II Guerra Mundial. Lo que debería haberse tornado en motivo de agradecimiento sostenido no obtuvo reflejo en las urnas.

En el terreno que nos ocupa, no puede descartarse que parte de los consumidores modifiquen sus fidelidades a medida que mejore su posición respecto a la percibida durante la crisis. Ésta parece haber generado un doble efecto: de distanciamiento entre quienes han sufrido o no dificultades económicas y de aproximación entre  quienes las han experimentado, con independencia de que se auto-posicionaran en diferentes segmentos de las clases media y trabajadora.

De ese engrudo ha formado parte Mercadona y su política comercial "de guerra"; pero cuando algunas diferencias se reinstalen, no resulta descartable que parte de los actuales clientes se inclinen por otras opciones. De una parte, porque aspiren a una diversidad que ahora se encuentra severamente limitada. De otra, porque -como sucedió con el primer ministro británico- el público desea olvidar aquello que, de una u otra forma, asocia con las dificultades vividas en el pasado.

En tercer lugar, aunque se trate de un efecto de lenta maduración, porque el ser humano siente tanto la necesidad de sentirse seguro andando por lo conocido como la tentación de modificar sus hábitos para sentir la viveza y estímulo que aporta el cambio.

XIII. Frente a tales amenazas, Mercadona dispone de un activo capaz de reforzar la trayectoria de la empresa: el conocimiento que genera, capta y transforma. En el caso de una gran empresa, con una elevada densidad de relaciones internas y externas, la dimensión de tal activo alcanza una enorme relevancia. Algunas circunstancias pueden frenar, sin embargo, su adecuado aprovechamiento. De una parte, la prioridad otorgada al conocimiento codificado frente al conocimiento tácito.

Como consecuencia colateral de la concentración de la capacidad de decisión, la organización se acomoda a una forma de trabajar identificada con la producción de normas internas, de códigos explícitos que determinan qué debe hacerse y cómo debe actuarse. Si no se es cuidadoso, la norma se torna burocracia y ésta tiende a retroalimentarse, en ocasiones para fundamentar su propia existencia.

De otra parte, llevar a cada punto de la cadena un conjunto de normas idénticas se enfrenta a la imposibilidad de que éstas recojan las contingencias de un microcosmos poblado por decenas de miles de personas, de que su interpretación y aplicación sea la misma en cada sujeto, lugar y momento.

La relevancia otorgada al conocimiento codificado ensombrece la importancia que reviste el conocimiento tácito, el que resulta de la observación, ideación y práctica de innovaciones y rutinas que mejoran algún aspecto del proceso comercial. Un conocimiento que reside en trabajadores, clientes y proveedores, trascendiendo las herramientas usuales apoyadas en encuestas y talleres internos.

Lo característico del conocimiento tácito es que se genera de manera informal, con frecuencia desde abajo, transmitiéndose mediante contactos directos: desde el consejo del cliente al trabajador de la empresa a la -en principio- espontánea decisión de rebajar, a última hora del día, el precio de los productos que caducan: práctica que se inició en algunas tiendas de Mercadona para reducir el volumen del género retirado. Además, pese a su origen al margen de los cauces convencionales, también las innovaciones procedentes del conocimiento tácito son aprovechables por otros puntos de la cadena si se posibilita su reconocimiento y la empresa es capaz de transformarlo en conocimiento codificado.

Los anteriores ejemplos ilustran la importancia de la gestión del conocimiento en empresas como Mercadona; pero aquélla no concluye ahí, porque la identificación y uso sistemático de las fuentes de información existentes permite catalizar nuevas ideas provechosas siempre que se supere la tentación de equiparar el conocimiento con la acumulación de datos; éstos, en todo caso, constituyen una fuente de información pero no son conocimiento en sí mismos.

Es el resultado de la transformación y contraste relacional de esa información, orientada a la generación de nuevos procedimientos y resultados de análisis, lo que propicia la concreción de innovaciones relacionadas con cualquier ámbito de la empresa.  Por ello, no debería sorprendernos que en EEUU se esté desarrollando, con apoyo de la National Science Foundation,  la "Big Data Initiative". Un terreno al que no debería resultar ajeno el interés de Mercadona.

XIV. La apertura del diafragma de la cámara del conocimiento, y la incorporación a éste de los agentes que forman parte o se relacionan con la empresa, conducen a innovaciones que modifican positivamente la gestión; pero, en las condiciones específicas de Mercadona, existe también un amplio campo para el desarrollo de innovaciones tecnológicas.

La presión sobre los costes -la importancia del céntimo- ha estimulado la obtención de innovaciones en las empresas reconocidas como interproveedoras y, como tales, sujetos de estrecha y duradera relación con la firma comercial.  La cuestión no es si existe margen para ir más allá -la respuesta afirmativa resulta obvia- sino qué objetivos se plantea Mercadona para situarse en la frontera del conocimiento tecnológico aplicado a la gran distribución.

No basta con el reconocimiento y la adopción de las innovaciones aportadas por otras empresas, por más que éstas sean de última generación: la pregunta es si la empresa quiere asumir el liderazgo  tecnológico en su ámbito o si se conforma con esperar, como decía Unamuno, a que otros inventen. Incluso en terrenos trillados, como es el uso de las TIC, la empresa no parece bien posicionada; por ejemplo, en las redes sociales.

Tampoco el uso de Internet para la compra o para otros fines resulta una opción amable: ¿política de empresa? En cualquier caso, teniendo en cuenta que la incorporación de las generaciones digitales -nuestros jóvenes- ya está reemplazando a las anteriores generaciones analógicas, la posición de Mercadona ante la  producción de innovaciones constituye un flanco que puede precisar de mayor reflexión. Que abunda en la necesidad de contemplar, anticipativamente, tendencias que se suman a los restantes cambios: desde los demográficos a la concepción hedonista de la compra.

Accesibilidad en el tiempo y en el espacio, reducción del tiempo físico de compra, "trazabilidad" de las preferencias del cliente habitual, información y comunicación con éste, son aspectos a sumar a la buena gestión medioambiental de los recursos empleados, tal como revelan las memorias de Mercadona dedicadas a este aspecto. En la era en que vivimos, no parece que sea coherente considerar "Jefe" al cliente y tenerlo tan incomunicado de la empresa.
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(*) Manuel López Estornell es doctor en Economía y exdirector General de Comercio de la Generalitat. (lopez_manest@yahoo.es)