Para los que me conocéis, quizá os extrañe que hoy os hable en primera persona de los mayores retos personales y profesionales de los últimos años: enfrentarme a gobernar una empresa familiar con mis hermanos. Algo que decidí —muy conscientemente— no hacer en los primeros tiempos de mi carrera profesional. Entonces tenía claro que quería construir mi propio camino, lejos de apellidos, inercias y equilibrios emocionales difíciles de gestionar.

Pero la vida, que rara vez respeta los planes, me ha llevado casi por azar a ese lugar del que creí haber salido para siempre. Y desde ahí quiero hablar hoy de una experiencia que muchos empresarios comparten, aunque se nombre de muchas formas: alquiler turístico, hotelero, open house hotel, hostel… o, sencillamente, el hostal de toda la vida. Un sector que vive una paradoja permanente.

El turismo ha recuperado los niveles prepandemia y los ha superado. El gasto global en viajes internacionales alcanzará los 2,1 billones de dólares, superando incluso los niveles de 2019, y el sector aportará más del 10% del PIB mundial, con cerca de 371 millones de empleos. Las cifras son contundentes y confirman que el apetito por viajar sigue intacto.

España, segunda potencia mundial por número de visitantes, actúa hoy como un laboratorio adelantado del cambio del modelo turístico"

Pero crecer ya no es la noticia. Lo relevante es que el turismo ya no se organiza alrededor del volumen, sino del valor. Bajo esa demanda resiliente conviven señales de fragilidad: la inversión hotelera se ha vuelto más volátil, las transacciones se han reducido en el corto plazo y la presión social y regulatoria es cada vez mayor. No estamos ante un simple rebote pospandemia, sino ante una reconfiguración profunda del modelo.

España, segunda potencia mundial por número de visitantes, actúa hoy como un laboratorio adelantado de este cambio: récord de llegadas, polarización acelerada de la oferta, profesionalización masiva y, al mismo tiempo, una creciente tensión con el entorno y con los vecinos.

La inversión se concentra en los extremos. Por un lado, los establecimientos de gama alta, con mayor capacidad de fijación de precios y de elevar el gasto por visitante. Por otro, los modelos económicos, más eficientes y con demanda estable. Entre ambos, la gama media sufre: si no se reposiciona, queda atrapada. Ya no basta con abrir todo el año ni con estar bien situado.

Muchos establecimientos nacidos en los años setenta y ochenta —familiares, pequeños, sostenidos durante décadas a base de esfuerzo personal— se enfrentan ahora a un relevo generacional complejo"

Y aquí aparece una cuestión menos visible, pero decisiva: quién gobierna estos activos y cómo se gobiernan. Muchos establecimientos nacidos en los años setenta y ochenta —familiares, pequeños, sostenidos durante décadas a base de esfuerzo personal— se enfrentan ahora a un relevo generacional complejo. Cada vez más propietarios optan por ceder la gestión a operadores profesionales o a grandes marcas para poder competir en un entorno donde la tecnología, la marca y la eficiencia operativa ya no son opcionales.

He visto proyectos que funcionan en números, fracasar en convivencia. Negocios rentables que generan rechazo social por falta de calidad, por improvisación o por una obsesión cortoplacista que ignora el impacto en el entorno. El turismo crea riqueza, sí, pero también puede tensionar el alquiler residencial, deteriorar barrios y erosionar la aceptación social si no se gestiona con inteligencia.

Desde esta experiencia —personal, familiar y empresarial— me hago una pregunta que creo que muchos empresarios del sector se están haciendo, aunque no siempre en voz alta: ¿cuál es hoy la verdadera clave del éxito? ¿Qué debe guiarnos?

Hoy no tengo todas las respuestas.

El sector seguirá creciendo. Todo apunta a ello. La diferencia no la marcará quién sume más camas o más reservas, sino quién sea capaz de activar las palancas correctas.

A los pequeños sólo nos queda trabajar la calidad del servicio y la cercanía"

La primera es la profesionalización real de la gestión, separando propiedad, operación y marca cuando sea necesario, incorporando talento directivo y sistemas de decisión que vayan más allá de la intuición familiar.

La segunda es el reposicionamiento del activo: especialización, calidad medible y una propuesta de valor clara. El futuro no es homogéneo; es polarizado. O se compite por precio con eficiencia extrema, o se compite por experiencia con capacidad de fijación de valor. Permanecer en tierra de nadie ya no es una opción.

La tercera palanca es la legitimidad social. Integrar el proyecto en el entorno, anticiparse al conflicto con vecinos y administraciones y entender que la sostenibilidad no es un relato, sino una condición para operar.

Y la cuarta, quizá la más incómoda, es el buen gobierno. En la empresa familiar, esto implica reglas claras, roles definidos y decisiones profesionales, incluso cuando duelen. Sin gobierno, no hay crecimiento que aguante.

Por eso creo que a los pequeños sólo nos queda trabajar la calidad del servicio y la cercanía. No sé si es todo cierto que para dar esa calidad tengas que asociarte a una marca (ej. by Marriot), pero si es cierto que tienes que desarrollar una comunicación relevante del valor que te diferencia. El turismo de la próxima década no se va a decidir solo en las cifras de ocupación. Se va a decidir en la capacidad de transformar crecimiento en valor, valor en servicio y el servicio en personas.... y ahí es donde esta realmente difícil. Gobernar es conseguir arrastrar a nuestros empleados jóvenes en el proyecto.

Para mi ese es, hoy, el verdadero reto.

Isabel Martínez Conesa

Catedrática de la Universidad de Murcia y directora de la Catedra de Mujer Empresaria y Directiva