Víctor Iglesias (Ibercaja): "Hemos de ser metódicos y sistemáticos"

VALÈNCIA (VP). El consejero delegado de Ibercaja, Víctor Iglesias, participó ayer miércoles en Forinvest, en Valencia, con una ponencia de apertura sobre el futuro del sector bancario en permanente e interminable transformación. La acertada visión estratégica, la agilidad, la capacidad de adaptación, la incorporación de las tecnologías de vanguardia, las alianzas estratégicas, la apuesta por las personas y el talento, la fortaleza financiera y el consiguiente “músculo” para invertir, la gestión de los activos intangibles y la capacidad de ejecución son algunos rasgos que el máximo ejecutivo de la entidad apuntó como retos para el éxito de las entidades financieras en el entorno cambiante actual.

“La banca, como la práctica totalidad de los sectores -ha señalado Iglesias- no está exenta de retos de gran calado para los próximos años y para abordarlos, vamos a requerir de una visión estratégica acertada de medio y largo plazo, pero también de mucha gestión y capacidad de ejecución en el día a día. Hemos de ser metódicos y sistemáticos, monitorizando semana a semana el comportamiento del negocio, estando muy atentos a cualquier alerta temprana, y desarrollando mucha “cintura” para adaptarnos a los cambios y a los imprevistos que vayan aconteciendo”.

Iglesias comenzó sus discurso destacado la actual fortaleza financiera de los balances bancarios, señalando la evolución en promedio sectorial de tres ratios fundamentales: la solvencia (indicador CET 1 fully loaded), que ha pasado del 7,5% de 2007 al 12,4% actual; la liquidez (medida a través del cociente entre créditos y depósitos), del 170% en 2007 al 87% actual; y la calidad del riesgo (medida a través de la tasa de morosidad) que ha evolucionado del 'pico' del ciclo anterior del 13,6% en 2013 hasta menos del 4% actual.

En referencia a la situación actual de la banca, el CEO de Ibercaja señaló que el sector está hoy más concentrado, cuenta con una considerable menor infraestructura comercial física de oficinas y plantillas, es mucho más digital, y que las entidades “supervivientes” poseen una “musculatura” financiera significativa. Sobre los retos inmediatos, Iglesias destacó dos: la consecución de unos niveles de rentabilidad sobre fondos propios que permitan cubrir al menos el coste de capital, tras la “travesía” en el “desierto” de seis años con tipos de interés negativos; y la excelencia en el servicio al cliente, como garantía de sostenibilidad a largo plazo.

Desafío de la rentabilidad

Víctor Iglesias manifestó que para responder al desafío de la rentabilidad, a diferencia del pasado reciente, la optimización de los costes operativos no va a ser una palanca de gestión tan relevante en los próximos años. “Tras los ímprobos esfuerzos realizados de saneamiento de las carteras crediticias y de reestructuración de costes, como sector estamos ante un nuevo ciclo en el que las diferencias competitivas entre entidades provendrán en mayor medida de la capacidad para potenciar fuentes de ingresos, tanto tradicionales como nuevas”, destacó.

Para preservar la competitividad de la banca en el nuevo entorno, Iglesias precisó que lo que diferencia a los bancos tradicionales de los nuevos operadores digitales de “nicho”, reside en prestar a los clientes un servicio global, que trate de cubrir todas las necesidades financieras de los particulares y de las empresas. En este sentido, expresó que “quienes sólo se centran en un producto o en una gama limitada de productos o servicios, con la fuerte tendencia a la “comoditización” que hoy existe, sólo podrán competir en precio y esa es una dinámica “endemoniada” para el modelo de negocio de cualquier empresa a futuro”. 

También comentó que la capacidad de adaptación es y uno de los atributos diferenciadores de las organizaciones de éxito y que para ello hay que observar con mucha atención el entorno y reaccionar con rapidez ante cualquier alerta temprana que se detecte en los mercados, en la competencia, en las cadenas de suministro... “Si conseguimos combinar la capacidad de anticipación y la capacidad de adaptación en una entidad bancaria (o en cualquier empresa), le estaremos dando sin duda garantía de futuro”.

Además, señaló al valor añadido del asesoramiento experto, basado en el conocimiento profundo de los clientes, en la profesionalidad y en la empatía para que tomen en todo momento las mejores decisiones financieras posibles, acompañando así a las empresas y a las familias en sus momentos vitales más importantes.

Líneas estratégicas

Como líneas estratégicas para alcanzar esa diferenciación, el consejero delegado de Ibercaja ha destacado la configuración de estructuras internas y metodologías de trabajo ágiles y flexibles, que permitan reaccionar con rapidez y con eficacia ante la aparición de riesgos y oportunidades. Para ello, ha apuntado a la simplificación de organigramas, la concesión de mayor autonomía a los equipos y la descentralización en la toma de decisiones. 

También recordó que la tecnología es el motor de transformación y una gran aliada para elevar la productividad y la eficiencia. En este sentido, Iglesias apuesta por las alianzas estratégicas en determinados segmentos. En este sentido destacó la experiencia de Ibercaja con Microsoft como socio estratégico con el que la entidad ha alineado los valores corporativos con las soluciones tecnológicas de vanguardia.

En el marco de esta alianza estratégica con la multinacional tecnológica, Iglesias ha subrayado dos aspectos: por una parte, el modelo sólido de “gobierno”, con implicación activa de la Alta Dirección y, por otra parte, la participación de algunas  startups que han complementado las capacidades de Microsoft. Así citó como ejemplos la colaboración con la Fintech islandesa, Meniga, para configurar el Planificador Financiero Familiar incorporado en los canales digitales de la Entidad.

En su discurso Iglesias también dijo que una tarea prioritaria e inaplazable para la banca es la atracción y fidelización del talento joven. “La aproximación de los jóvenes al mundo laboral ha cambiado enormemente. Hemos de entenderlos bien y plantearles propuestas laborales atractivas, que encajen con su forma de ver la vida que no coincide precisamente con la que tenemos los más mayores. Sin este talento joven y comprometido, la transformación de las organizaciones será mucho más difícil, por lo que éste es un punto crucial en la agenda estratégica de las empresas”.

Activos intangibles

Igualmente subrayó que los activos intangibles (la marca, la reputación y la apuesta por la sostenibilidad) van a cotizar al alza en el porvenir inmediato, en el sector bancario y en todos los demás sectores ya que son determinantes para todos los grupos de interés: inversores, que compran con criterios ASG; clientes que toman decisiones de consumo basadas en estos aspectos; empleados que buscan marcas empleadoras comprometidas y las administraciones públicas.

Para finalizar explicó que en un entorno cambiante como el actual “hay que estar preparados para afrontar prácticamente cualquier escenario negativo, por improbable que este pueda parecer, como nos lo han demostrado recientemente la pandemia o una guerra en Europa. Es imprescindible que las entidades bancarias, e igualmente las empresas de todos los sectores, tengamos una cierta resiliencia estructural proporcionada por nuestro balance y por nuestro modelo de negocio, y a la vez diseñemos planes de contingencia, que marquen nuestra “hoja de ruta” alternativa de continuidad ante la aparición de “cisnes negros” inesperados. Y es imprescindible así mismo que tengamos capacidad de adaptación como organización para conseguir nuestros objetivos en estos escenarios alternativos”, concluyó.