Fotos: Eva MáñezVALENCIA (FOTOS: EVA MÁÑEZ). El empresario valenciano Antonio Pérez tenía en mente crear el mayor grupo de cafeterías líder en España y Portugal. Fundador de Panaria, Charlotte Café y Bocados, en 2014 se embarcó con el fondo de capital riesgo H.I.G. Europe para crear Compañía del Trópico tras la compra de la cadena de cafeterías Café & Té, de la que ahora es su consejero delegado.
Actualmente, Compañía del Trópico tiene 260 cafeterías de las que mitad son propias y la otra mitad franquiciadas. Con 52 millones de euros de facturación y un Ebitda de nueve millones, dos más que en 2013, están presentes en 42 provincias en España, también en Portugal.
-¿Cómo se gestó la operación con el fondo de capital riesgo H.I.G. Europe?
- Busqué yo a H.I.G. Tenía Panaria y Charlotte Café. Entonces vi una oportunidad del sector, que era Café & Te y Café & Tapas, una cadena nacional con 120 tiendas propias. Muy grande y con un volumen de facturación importante, más de 40 millones de euros. Para comprar o bien tenías que ir a pedir dinero a un banco o asociarte con un fondo de inversión. Y después de analizar distintas opciones pues elegí H.I.G. como socio y compañero de viaje. Compramos juntos Café & Té y la fusionamos con Panaria.
-¿Cuáles son las ventajas de ir con un fondo?
-Si vas a un banco tienes que pedir un préstamo. Un fondo es un buen socio porque tú lo que buscas es crecer en un plazo de tiempo corto y ellos tienen mucha experiencia en programas de crecimiento, algo que aporta mucho asesoramiento en temas legales y financieros. También te da un acceso al dinero que sería más complicado y ellos ya tienen vehículos tanto de fondos propios como de deuda para ayudarte a montar tu plan de crecimiento, algo que me pareció una gran oportunidad para montar un grupo.
-¿H.I.G. tiene un plazo de salida?
- Sí, desde el principio. Como todos los fondos, te lo digan o no. Al final todos los fondos lo que quieren es rentabilizar la inversión. El mecanismo de su negocio es comprar y salir, recuperar sus inversiones y generar operaciones con otras empresas. Y así sucesivamente.
- Pero si ellos venden a otro fondo, ¿tiene la intención de seguir?Y aunque no tiene un plazo exacto marcado, en el sector se mueve entre los tres y cinco años. Es un plazo bastante sensato. Tiene que darte tiempo a poner en marcha un plan de crecimiento, arrancarlo, realizar compras, consolidar las fusiones que vas haciendo con otras empresas y luego tener un timing para vendérselo a otro.
-Correcto. Lo haré.
- Nunca se ha comentado la cifra de la operación.
- No la digo porque me parece bastante pornográfica. A parte, varía mucho según los años. Son operaciones complejas. No tienen un precio exacto ni un porcentaje de acciones. Es bastante variable y va cambiando año tras año. Y conforme pasan los años vas teniendo un paquete diferente de acciones. Si cumples tus objetivos también es diferente. Pero mi participación es muy representativa.
-¿Antes de que salga el fondo habrá alguna otra compra?
-Yo espero que sí. Y en el sector habrá muchas que irán saliendo. Desde el primer día estamos buscando operaciones para comprar otras sociedades en nuestro país y en toda la OCDE. Un sector en España como la hostelería tiene 234.000 establecimientos pero las cadenas más importantes solo tenemos 200 o 300 centros. En países como Alemania, Inglaterra y Francia tienen cadenas de más de 1.000.
-¿Es necesario ser grande para competir con cadenas extranjeras?
-Hay que ser grande en primer lugar para poder competir. En segundo lugar para tener buenos equipos de profesionales. Los equipos de profesionales buenos no los puedes pagar cuando tienes muy poquitas tiendas y tu modelo únicamente tiende a franquicia.
Tienes que tener mucha tienda propia y mucho volumen para poder pagar a buenos profesionales que contribuyan a profesionalizar el sector. Cuando decimos en España que la hostelería es un desastre y está muy anticuada y muy anclada, lo que decimos es que es una hostelería que no tiene buena formación y sigue en los años 80.
-¿Están buscando panadería-cafetería o un aspecto no cubierto?
-Este año hemos tocado cafeterías, restaurantes casual-food, coffee corners, hoteles, centros comerciales y grandes espacios, tanto aeropuertos como en centros comerciales tipo resort. Queremos integrar más restaurantes. Seguir con el segmento casual-food. Ahí todavía podemos seguir creciendo mucho. También entrar en grandes espacios como aeropuertos o en hoteles donde empezamos el año pasado y ya tenemos una docena porque vamos a abrir dos más. Con lo cual, esto nos hace más ricos y aporta valor.
-¿Cómo surgió Panaria?
- Empezó por mis ganas de montar Panaria. Yo lo tenía claro. Era directivo. Dejé mi empresa como directivo para empezar un proyecto que era de tienda propia, parecida a las panaderías alemanas que veía cuando estudié en Berlín y donde compraba panes muy ricos de masa madre y que podía comer durante todo el día. Sano y con poco dinero. Y a todo eso quise darle un ambiente premium donde la gente se sintiera muy bien. Y entonces creé mi modelo, me fue bien con la primera tienda y fue creciendo.
- ¿Y dónde fue la primera tienda?
- Iba a ser en Valencia y por motivos familiares la tuve que abrir en Santa Cruz de Tenerife. Pero la cuarta fue aquí en Valencia. En 2010 monté cuatro tiendas. Las tres estaban en Canarias y la cuarta fue la que iba a ser aquí la primera, la de Porta de la Mar en Valencia.
- Fuiste director general de Platos Tradicionales, también directivo de Martínez Loriente. ¿Te llevas algo de Mercadona y de Juan Roig?
- La virtud de tener un modelo. Eso sí me quedó muy claro trabajando para esa gran empresa. La importancia de tener en tu estrategia puntos muy concretos que guíen tus decisiones y que al final se vean enfrentadas a ese modelo. Esto puede parecer algo que se dice al aire. Pero al final, cuando un jefe de área de Panaria me dice, vamos a dar de alta estos tres productos de bollería y pan que me encantan y van a ser muy comerciales yo les pregunto, ¿y cuál vas a quitar? Y ellos me dicen, ¿por qué tengo que quitar algo? Y yo les digo que si no quitan nada multiplicarán la oferta de productos y no le van a caber en el mostrador.
Todo eso me viene por el tema de cadenas de montaje, que al final también fue muy importante para mí. No por tener más producto vendes más. Lo que tienes que tener son ideas claras y saber que lo que vendes siempre está perfecto. Entonces eso hace que si pones un producto tengas que quitar otro porque tu espacio es limitado.
-¿Hay una burbuja en el formato cafetería-panadería?
- De las panaderías tradicionales quedan poquísimas, las llames como las llames. Lo que hay en el sector de las cafeterías-panaderías, son cafeterías tematizadas en el sector del pan. En eso, ha sido positivo que haya una transformación, una modernización y que se vayan actualizando esos establecimientos. Irá cayendo alguna, en todos los sectores, probablemente quien no aporte valor o no sea diferente. Pero en el sector hacía falta esa evolución porque, panadería panadería, Jesús Machín.
Lo demás no son panaderías tradicionales, aunque esté el panadero haciendo el pan en su casa por la noche. Ser una pandería tradicional es utilizar métodos tradicionales que no todos los que presumen de ser panaderos hacen. Nosotros, como cafetería tematizada tenemos que girar las cosas. No producir nada sino atender al cliente y cuidar la experiencia del consumo, y eso es lo que les faltaba a muchos competidores en el tema de las cafeterías panaderías.
-¿Queda aún mercado en España o se prepara el salto internacional?
- Queda mucho mejorar en España. Cuando vas fuera tienes que ser consciente de tus valores diferenciales. Tú funcionas porque aportas valor con tu Panaria o con tu Café & Té. Si yo me fuera a Londres con mi Panaria quizá no aportaría valor porque hay gente que lo está haciendo muy bien. Hay que ser humilde y responsable con el cliente. Se tiene que saber muy bien donde se aporta valor, como hacemos aquí en España. Yo aspiro a cadenas de 500-1000 cafeterías, pero eso no quita que sea interesante o me parece mejor, comprar una cadena que ya exista en Portugal o Francia
-¿Pero eso está en el horizonte?
- Por ahora no.
- ¿Hay puntos de España donde os queráis centrar más?
-Sobre todo en Valencia, Madrid y Barcelona.
-¿Y en zonas turísticas que no sean grandes urbes?
- En esos casos sí. Pero vamos persiguiendo que haya estabilidad en el negocio. Que en enero o febrero no tengas ya que cerrar porque, ¿qué haces con los medios que has adquirido y con el personal? Nos gusta tener a todo el mundo indefinido en la empresa. ¿Qué haces? ¿Los echas en enero para recontratarlos en abril? Intentamos tener una gran continuidad con la actividad.
- ¿A veces notáis que os hacéis competencia entre las mismas marcas?
- Fue una suerte, pero uno de los factores que me inclinó a comprar Café & Te fue la ubicación tan maravillosa que tiene en España y que eran muy convergentes con las nuestras. Donde ellos eran fuertes, Panaria no lo era. Nos ha venido bien. Bocados era más nueva porque antes de comprar Café & Té pusimos en marcha Bocados para ubicaciones donde no vendíamos pan, como en el Mercado de Colón. Era un concepto de cafetería premium pero sin vender pan. Intentamos cuando el local o la ubicación lo merece darle ese toque premium con Bocados Café. De esa manera, tenemos una cafetería preciosa en la Plaza de la Virgen, aquí en Valencia.
-¿La franquicia es una buena experiencia?
-Como todo en España, los españoles somos muy individualistas y la franquicia es un invento anglosajón para mente anglosajona. Entonces, si pudiera a dar marcha atrás volvería a franquiciar pero no es fácil franquiciar en España. Es el franquiciador el que no tiene seguridad jurídica mientras que el franquiciado siempre piensa que no es suficientemente bien atendido. Cuando le van bien las cosas piensa que es por mérito suyo pero cuando le van mal, piensa que no es problema suyo sino de la franquicia.
Por lo tanto, es complicado. En los países europeos, cuando uno se apunta a un club, lo hace sabiendo la norma. El sentimiento ibérico, es un espíritu individualista donde aunque te apuntes a un club, no siempre estás dispuesto a cumplir las normas del club. Pero en un club con 100 socios tienes que saber echar al que no sabe estar. Por eso digo que el franquiciador no tiene seguridad jurídica. Porque un franquiciado puede estar tres años mantiendo tu marca, tu diseño, tu know how, tus proveedores y hasta tu sistema informático de datos y el juez no falla a tu favor.
Y cundo recurres, si falla a tu favor, te ha costado tanto dinero y tantos años soportar la situación con alguien que te está haciendo daño con tu marca, que a ver quien te paga a ti ese conflicto. No se puede gestionar una franquicia si uno no tiene claro que, cuando alguien se sale de la norma lo mejor es invitarle a que salga de la academia. Ambas partes tienen que respetar esos pactos más allá de los contractuales y no es fácil para el franquiciador.
-¿Cómo afecta a los establecimientos la libertad de horarios comerciales?
- Pues de una forma muy negativa. Nosotros pensamos que a la actividad del comercio y a la hostelería también, lo que nos interesa es que todos los días haya actividad y hay cuando las tiendas están abiertas. Con lo cual, reivindicamos el derecho de todos los empresarios a abrir su negocio el sábado por la tarde, el domingo por la mañana o el domingo por la tarde o un festivo. Creo que es positivo para todos. Y en ese debate lo que subyace es una cierta hipocresía personal de no querer trabajar un domingo. Y yo lo respeto. Pero nos tienen que dejar trabajar a aquellos que queremos hacerlo.
