Baixauli: "En Grupo Gheisa hemos invertido un millón de euros en nuestra tecnología"

VALENCIA.Especialista en la economía del turismo, el empresario Juan Manuel Baixauli tiene una visión bastante posicionada de la industria. Fundador del Grupo Gheisa, su compañía es referente en viajes de empresa y para ello ha desarrollado una tecnología pionera. 

Mochilero, aventurero tanto en el aspecto viajero como profesional, decidió reconvertir su empresa de forma radical para darle valor a la estrategia de producto y replegar todas sus agencias físicas. Tiene claro que Valencia debería posicionarse como ciudad de la música y que el actual secretario de Turismo, Francesc Colomer, sabe de lo que habla.

- Llevamos un año de nuevo Consell y de nueva política turística. ¿Cómo lo ve?

- Hay mucha sensibilidad turística. Colomer sabe de qué va esto, sabe lo que significa poner productos en valor, cuál es la estrategia de segmentación, y tengo la sensación de que el secretario autonómico de Turismo sabe lo que lleva entre manos.

- ¿Vamos muy despacio?

- No creo que todo dependa de la administración. Al final somos los empresarios los que siempre estamos criticando a la administración y al final uno se pregunta, ¿pero nosotros qué hacemos?

- Grupo Gheisa ha evolucionado mucho hasta llegar aquí. ¿Cómo se decide a eliminar todos los espacios físicos?

- Cree un modelo de distribución novedoso, con un formato de agencia en el año 88. En el año 89 empezamos un crecimiento muy rápido hasta que a principios del siglo XXI me di cuenta de que el formato de agencia física tradicional generalista no iba a valer. Estaban ocurriendo cosas en el mercado como la evolución de la tecnología.

 Yo había programado para Apple en el año 84, así que tenía conocimiento de informática y me daba cuenta que tanto la madurez del mercado como las nuevas tecnologías iban a hacer que lo que hacíamos ya nos valía.

-¿Y entonces?

- En 2009 empecé a transformar radicalmente la empresa, vendimos las oficinas físicas y  transformamos el modelo en un gran call center y mucha tecnología. Este mismo año cambiamos el modelo de empresa e hicimos una apuesta brutal por la tecnología. Actualmente lo que desarrollamos aquí es líder en España en gestión de viajes de empresa. 

- ¿Y por qué decide enfocarse en viajes de empresa?

- Cuando nació continente, lo que ahora es Carrefour, todo el mundo pensó que el comercio sería tipo hipermercado hasta que aparecen las medianas superficies como Media Markt, Decathlon, Leroy Merlin, de tal forma que lo que hacen es coger una categoría de producto y convertirse en líder. Cuando esos han nacido aparecen las tiendas gourmet y las muy especializadas. Esos son los competidores que pueden subsistir en la distribución de la alimentación. Ahora, en esta fase empiezan los primeros atisbos online con Amazon en este sector.

El sector del turismo estamos todavía con los hipermercados y nosotros dijimos: "no, hay que crear servicios muy especializados para nichos de mercado". Y vimos que los que más estaban siendo demandados eran los viajes de empresa. El español ha tenido que salir a comprar, vender o fabricar fuera. 

- ¿Y dónde entra en juego la tecnología?

- Desarrollamos una tecnología que permita hacer las compras de manera más competitiva y eficiente, más rápida y con un control total de lo que estaba comprando. Eso requería mucha inversión en tecnología y eso fue nuestra apuesta. Ahora estamos liderando el desarrollo de tecnología para los viajes de empresa. 

"En Turismo se invierte en ladrillo o no sabe nadie en qué invertir"

En Turismo se invierte en ladrillo o no sabe nadie en qué invertir. Y nosotros hemos hecho una apuesta en tecnología. Si nos sale bien puede ser genial, pero si nos va mal solo tienes un servidor con un sofware.

Ahora empezamos a destacar, estamos en diez millones de euros de facturación, con más de 200 empresas, un millón de euros invertidos en nuestra tecnología y cinco años de desarrollo. Desde 2010, incrementamos un 50% cada año con nuestra intención de dar el servicio de otra manera y nuestra tecnología.

-De forma práctica, ¿cómo se usa esta tecnología?

- Nosotros estamos conectados con muchísimas centrales de reservas. Tenemos los mejores precios en tiempo real porque hemos hecho comparadores nosotros que sean eficientes, porque luego cuando vas a Internet hay mucha mentira de comparación y la gente no lo sabe. No hay buenos comparadores en el mercado y nosotros somos como brokers de bolsa.

Si nos preguntas cuánto vale un vuelo a Francia no tengo ni idea, hace 20 años me lo preguntabas y me lo sabía de memoria. Y ahora varía en función del día, la hora que lo buscas. Para cazar el mejor precio tienes que tener un sistema que rastree el mercado en el menor tiempo posible. Capta el mejor precio y los ordena. De momento el servicio no lo estamos vendiendo por Internet. Solo lo vendemos a nuestros clientes de empresa.

- ¿Y sacarla para un uso general o venderla?

- Más adelante porque al final tienes que dominar y ser líder en algo. No puedes ir a todo. En mi posición y viendo todas las posibilidades que hay, te vuelves loco. Nuestra tecnología conecta con más de 800.000 hoteles en tiempo real y se puede tener disponibilidad de precios de varios sistemas y compararlos. Eso no lo tiene ahora mismo nadie. Podría crear una web, por ejemplo, de alojamientos boutique, pero para que eso se posicione vale millones. La inversión en tecnología ya está hecha, ahora habría que invertir en marketing pero me haría desenfocarme de mi trabajo actual.

- ¿Cuál es el objetivo de Gheisa a corto plazo?

- Expandirnos nacionalmente y dar el salto internacional a Portugal con una delegación. Haremos una prueba el año que viene. Y a partir de ese momento queremos ver qué variantes de negocio nos pueden surgir con la tecnología que tenemos. 

- ¿Qué valoran las empresas de vuestra tecnología?

- Precio, tiempo y control de la información. Si tú estás en Linkedin puedes saber quién te ha visitado, cuánto tiempo llevas, puedes cambiar tu perfil. Yo a mis empresas les doy un sistema de información online que les permite saber en todo momento lo que están consumiendo, de qué tipo de producto, de qué área de su empresa, de qué filial, de qué departamento, de qué central de costes. Y si ellos deciden cambiar las reglas pueden hacerlo.

- No es tan raro oír a agente del sector turístico que les da igual la tecnología.

- La tecnología es capacidad de distribución eficiente en mi caso, pero es mucho más de eso. Puede suponer que yo llegue con mi DNI, haga el checking  automáticamente y pague desde la habitación. Es agilizar los procesos. Eso no puede ocultar que la habitación esté limpio, que el servicio sea bueno. La gente piensa que cuando hablamos de tecnología es olvidarse del resto. 

Nosotros tenemos una alquería en el Mareny de Vilches y hay repetidores de wifi por todo el hotel. La tecnología significa darle al usuario todo lo que necesita para hacerle más confortable su estancia. Y aquí nadie está haciendo nada de tecnología. Somos los únicos con mucha diferencia.

- La diferenciación de producto que tanto suele defender se refleja en Gheisa.

- Lo que decidimos es que Gheisa iba a atender líneas especializadas. Y en cada línea va a dar un servicio muy especializado. Yo no puedo tener la misma sensibilidad con una persona joven que viaja con un determinado perfil que con un matrimonio que con una familia que con un cliente de empresa que tiene otros criterios, necesidades y problemas.

El que te pide algo de negocios de empresa lo pide porque lo necesita ya, ha quedado, tiene que resolverlo. El que quiere vacaciones te da tiempo, te dice que lo mires, el también compara. Las relaciones son muy distintas. 

Nuestra línea más potente es Corporate Travel, que es el viaje de empresa. Otra especializada en Corporate Travel deportivo en el que llevamos a muchas empresas como tenistas, Valencia CF, la Federación de Tenis.  En el caso de que sea un cliente que viaje por placer y quiera elaborar algo más complejo tenemos Unico Viaje. 

- ¿Han cogido miedo los empresarios tradicionales a las nuevas startups?

- Hay que pensar de forma distinta. Y posiblemente lo que se va a crear es una segmentación muy potente donde cada persona va a querer unos servicios y unas cosas distintas. Por ejemplo, los millennials están dispuestos a compartir gastos, casa, viaje, algo que otras generaciones no lo están. A colgar su información en Internet, a compartir cosas con gente que no conoce, son tendencias que se ven naturales.

Están surgiendo nuevas tendencias que están permitiendo enlazar cosas que ofrecen otras personas con otras que las disfruten. Y no sé si eso se asentará, porque aquí va todo muy rápido, pero las cosas van a cambiar. Y la tecnología está permitiendo conectar a las empresas y las cosas. En el momento en el que se estructura de una forma y se enlaza con esa posible demanda como AirBnB aparece una nueva categoría de producto. Esas tendencias no podemos perderlas de vista.

Nosotros estamos muy anclados en el formato del turismo tradicional, y las cosas están cambiando. No sé hacia dónde, aunque en mi caso sí. Sé que lo que yo hago requiere mucha especialización para dar mucho valor. No puedo querer ser un restaurante Michellin y vender tapas de normal. Tengo que estar en un sitio o en otro. Eso en mi caso lo hago vía distribución de marcas. Cuando tú acudes a Consultia Travel sabes que vas a recibir un servicio determinado. 

En el área de empresa vas a tener un ahorro de costes, rapidez y control mientras que Unico es pídeme lo que deseas. Hay empresas que nos piden homogeneizar el gasto de todas las filiales. Nuestro sistema permite hacerlo. Aunque facturemos 10 millones para mí seguimos siendo una startup. Nosotros podemos poner nuestra tecnología a disposición de cualquier empresa, me puedo globalizar, ¿por qué no lo hacemos? Porque estamos perfilando cosas como lo de Portugal, donde tuvimos 37 oficinas. 

- Ya tuvisteis una expansión internacional.

- Seguimos teniendo dos en Sudamérica. Empezamos una expansión internacional, teníamos 37 oficinas en Portugal, dos en Latinoamérica, y nos dimos cuenta de que el modelo no iba a seguir. Entonces replegamos velas e iniciamos una transformación salvaje. 

Cuando tú tienes una cosa tu pelea de negocio es por defender lo que tienes. Los que tienen redes de oficinas, que son todos, los que tratan de defender es la red de oficinas, pero la cosa ha cambiado. Antes era muy importante el posicionamiento geográfico. ¿Dónde estás? En la calle Colón. Buena agencia. Y ahora para mí lo importante es el posicionamiento estratégico.

Imagina que tienes una minusvalía, y la agencia que más especializada está en ese tipo de viajes está en Vigo y todo el producto que seleccionada está adecuado para esto. ¿Llamarías a Vigo? Sí, que más te da que la agencia esté allí si te va a dar el servicio. Ha creado un producto y entiende tu problema.

Antes si la agencia no estaba al lado de casa, bajabas y comprabas, no valía la cosa. Las que estaban en zonas de paso más importantes eran las que más valían. Yo tenía agencias en todos los centros comerciales. Fui muy innovador en cosas. La primera agencia de viajes en España en un hipermercado la abrí yo y ahora hay en todos. Antes lo importante era el paso de gente. Con que el 0,1% se parara a comprar era suficiente. Ahora el cliente on va a comprar allí y si lo hace le parece una agencia chabacana. Ahora lo importante es en lo que eres bueno. Preparamos por la tecnología para podernos globalizar.

- Los actuales agentes turísticos defienden mucho su parcela física, da la sensación de que no piensan más allá.

- Los hoteles, los campos de golf, ellos ya no son quienes atraen el turismo. Ellos son beneficiarios de que haya turismo, pero no son el motor. Tú no vas a un sitio por un hotel, un restaurante o un campo de golf, pero todo ese buen servicio debe estar. Tú vas porque quieres vivir una experiencia, pero ellos no se han dado cuenta que no son el motor, son un acomodity. El motor es un festival, que la ciudad sea atractiva, que haya un buen clima. 

- Es un gran defensor de Valencia como ciudad de la música. ¿Qué le parece lo de la cancelación del Marenostrum?

- No sé muy bien qué ha ocurrido ahí. Lo único es que hay unos chavales que han perdido hasta la camisa. Pero si estamos queriendo hablar que esto es un territorio de música, no hagas que una cosa se hunda cuando está todo vendido. Tampoco tengo claro que cuando hablamos de festivales sean solo para un segmento de cliente. Esto es para gente joven masiva botellón y hay otros tipos de música.

Yo haría cosas más relacionadas con la música para otro tipo de clientes. Aquí es el festival de mogollón o la ópera, pero está el jazz, al música contemporánea, hay mil cosas. Para mí lo de la música es un tema que apoyo. 

- Hace bastante tiempo también hablabas de la hospitalidad, término que también es muy habitual escuchar a Colomer.

- He hecho un ensayo sobre ello hace cinco o seis años. Sobre el concepto de territorio hospitalario. Tenemos que trabajar productos concretos para clientes. Yo siempre he dicho que hay cuatro o cinco productos que podríamos trabajarlos, transformar la imagen y atraer a un determinado tipo de cliente. La gente se mueve para formarse, practicar su deporte favorito, para ocio. 

Aquí tenemos la suerte de que hay clima, estabilidad, seguridad, pero excepto Benidorm, que lo saco aparte, Benicàssim, Altea o Torrevieja en octubre se queda muerto. Eso demuestras que somos un territorio que vende veraneo. Desde el Santo Grial que podría generar millones de visitantes, o la música, hay varias categorías que tenemos sin inventar nada nuevo. 

El problema es que el político piensa a corto plazo y en cosas como la Fórmula 1. Que el año que viene esto se llene para que me sigan votando. Pero un plan estratégico para hacer de Valencia ciudad de la música a medio y largo plazo, pero nadie piensa en eso. Lo del Apostol Santiago empezó en el 92, pero es que Barcelona ciudad de compras empezó en el 91. 20 años después se han consolidado. 

Son estrategias a muy largo plazo y hay que diseñarlo bien. Aquí somos muy de mascletàs. Yo haría que Valencia rezumara música en las calles y variara según la época del año. Por ejemplo, en Alicante hay varios hoteles que transforman sus bajos y el parking en talleres de bicicletas en invierno. Empiezan a venir equipos deportivos del norte de Europa y ha permitido a varios hoteles abrir todo el año. Eso es la segmentación.  La administración tiene que liderar esto.

- ¿Los apartamentos turísticos aportan más hospitalidad?

- La gente que está metiéndose en pisos en el centro de la ciudad lo que quiere es vivir la ciudad. Igual que la vive un nativo. El problema es cómo trabajar fiscalmente eso. Y segunda, cuando metes a gente en un edificio donde vive gente normal tarde o temprano chirría. No sé cual es la solución, porque aislar a los turistas en una zona no hace que conviva con la ciudad. 

Ahora estamos diseñando otro proyecto muy chulo que todavía no puedo contar, pero estaba con dos programadores y les dije que no pensaran en los temas fiscales, quién paga, quién retiene, porque sino no haremos nada. Hagamos la idea. 

- ¿Es necesario tener un lobby fuerte?

- Es necesario lo que hace falta es una estrategia. El diseño de productos. Colomer lo tiene claro, Antonio Bernabé de Turismo Valencia lo tiene claro. Segmentación por producto, y el desarrollo de una producto no es fácil. Tiene que haber un buen estratega delante. 

- ¿A dónde va a ir de vacaciones?

- Tenemos un observatorio de ballenas en el Índico, en Mozambique. Nos vamos a inaugurarlo 15 días. Y nunca me ha llevado a gente por África porque cuando hago aventura solo me gusta ir con gente que sabe de qué va la cosa. He cruzado 18 países africanos y muchos a dedo. Ruanda, Tanzania. Tengo bastante afición a ir a montar cosas. 

Vamos a ver la sociedad africana, navegaremos por los manglares. Hice un Power Point y se vienen 14 o 15 amigos. Allí también tenemos un resort de cabañas muy auténtico. Y el director que hay también es valenciano.