¿Cómo abordo la nueva revolución industrial si soy una empresa manufacturera?

Sábado 15 de octubre, 8:10h de la mañana y suena el despertador... este madrugón no es la mejor forma de empezar tras una semana tan intensa como esta, pero mi hijo tiene partido a las 10:30h y juega fuera... Aunque, lo cierto es que madrugar para llevar a tu hijo a jugar a futbol no duele tanto como los madrugones de las 5 de la mañana para coger un avión...

Llegamos al campo de Benicalap y a las 9:30h Daniel ya está  en el vestuario, así que cojo la revista Plaza que tenía en el coche y mientras espero a que salgan al campo a calentar, me pongo a leer. Inesperadamente, en un artículo se nombra a una empresa amiga y me viene a la cabeza cuando justo 2 años antes me encontré con el propietario y presidente esta compañía en una cafetería en Atocha. En los últimos tiempos, el AVE a Madrid parece haberse convertido en el mejor foro de Networking...

Comenzamos a charlar sobre la situación actual, sobre como los cambios estaban afectando a su compañía y a la forma de gestionarla. El entorno está en constante evolución, los consumidores están cambiando hábitos, el mundo es cada vez más global y permeable, aparecen nuevos competidores, las nuevas tecnologías están impregnado el día a día empresarial, aparecen nuevos canales y los distribuidores defienden su posición en la cadena de valor, las relaciones entre empresas pasan de meros proveedores a potenciales partners y colaboradores, aparecen nuevos competidores...

Su empresa, al igual que tantas otras del sector industrial, tiene un tamaño relativamente pequeño en comparación con sus homólogos internacionales, lo que le dificulta poder realizar inversiones que serían convenientes abordar, tanto en innovación como en desarrollo internacional, así como en la capacidad de atraer talento.

Todo esto se ve aderezado con unos márgenes que se aprietan progresivamente, puesto que el precio de venta, nos guste o no,  es una variable de gran importancia para el consumidor a la hora de tomar la decisión sobre que producto adquirir.

Tras esta hora y media conversando concluimos que estábamos inmersos en otra revolución más de las distintas que ha pasado el sector a lo largo de su historia y que habría que, necesariamente, adaptarse a ella (como siempre). Sin embargo, 2 años más tarde, seguimos enfrentándonos a esta revolución y parece que lo que está por venir va a ser  un cambio aún mayor que el que esperábamos (la generación de los millennials todavía no está teniendo un impacto tan significativo en las empresas industriales, pero llegará, seguro que llegará... y mas pronto de lo que creemos!).

A lo largo del trayecto que une la capital de España y nuestra querida Valencia, y tras asumir cuales eran los retos que inevitablemente esta empresa tenía que abordar, acordamos poner en marcha un plan de acción que garantizase a la compañía estar perfectamente preparada para la aventura de esta nueva revolución industrial. Ni que decir tiene que esta situación se ha repetido en múltiples ocasiones con otros clientes, lo cual nos permite enumerar hoy, de una manera precisa y certera, los principales retos a los que se enfrentan las empresas del sector y, sobre todo, establecer cual es la forma en la que estas compañías pueden prepararse, no solo para asegurar su posición ante estos cambios que vienen, sino para  salir aún mucho más fortalecidas.

En Improven hemos impulsado y dirigido este proceso en cientos de compañías, y podemos concluir, sin riesgo a equivocarnos, que las empresas que mayor éxito están teniendo son aquellas que “han colocado al cliente en el centro de las operaciones de su negocio”. Tan sencillo de escribir como tan complicado de implantar...

Ahora bien, todos los clientes nos preguntan… ¿por dónde empiezo? El puerto de salida es sin duda ninguna siempre el mismo, y es un paso imprescindible si queremos tener éxito en este apasionante proceso: Realizar un trabajo de reflexión estratégica de forma participativa, un trabajo donde las personas clave de la compañía tengan un papel relevante y desde el que conjuntamente escribir la ruta que debe seguir la empresa. En Improven a este proceso lo llamamos Plan Estratégico Aterrizado y sirve para alinear en el mismo punto de partida a todo el equipo directivo y para definir el camino que la compañía quiere seguir de forma conjunta.

Dentro de este importante y necesario proceso de clarificación estratégica, existen algunos puntos que casi todas las empresas deben contestar:

• Necesidad de tamaño. ¿Si o no? Pero sobre todo ¿Para qué?. Se trata de uno de los puntos a abordar en esa primera reflexión. Vemos empresas que se han obsesionado con el tamaño y eso les ha hecho perder parte de su esencia y separarse de sus clientes. ¿Conviene entonces hacerlo? Obviamente, según.. En unos casos es lo que salva a la compañía de un futuro menos prospero, y en otros es lo que la pone en dificultades. Por ello, algo que a priori parece obvio ( tengo que hacerme mas grande) no siempre es lo mas conveniente, al igual que en otros casos es la solución necesaria.
• En relación a esto, ¿Sobre qué valor diferencial quiero sustentarme?. Probablemente esta sea LA PREGUNTA a partir de la cual se empieza a construir el resto del puzzle. Tenemos que ofrecer algo distinto (y distinto quiere decir mejor en algo) al resto. Además, este valor tiene que ser conocido y comunicado por todos (también dentro de la empresa) ya que es lo que nos hace diferentes.
• Y por fin, llegan los clientes que son quienes terminan de cerrar este círculo estratégico, pues cuando hablamos de ser mejores que el resto en algo, tenemos que encontrar que segmentos de clientes son los que valoran este atributo. Me atrevo a decir que NUNCA, o al menos casi nunca, debemos dirigirnos a todos los clientes en un proceso como este, pues es bastante probable que no se pueda ser mejor que todos los  competidores en todos los atributos. Aquellos clientes que tienen una obsesión excesiva por el tamaño cometen con frecuencia este error, lo cual provoca una pérdida de FOCO en los clientes target.

Y es posible que algunos de vosotros os preguntéis: ¿Es este ejercicio el que me va a permitir poner al cliente en el centro de todas las operaciones?  Evidentemente no, tan solo se trata del primer paso.  Ahora tengo que tener un equipo dentro de la empresa pensando como el cliente, siendo uno de ellos.  En este punto aplicamos una metodología basada en workshops, entrevistas y cuestionarios que con la utilización de diferentes herramientas agiles y dinámicas (como son el mapa de empatía, el customer jorney map, y muchas otras) generamos “reacciones” en los equipos que no dejan de sorprendernos. Son herramientas y dinámicas que provocan que los miembros de las empresas se mimeticen con el cliente y piensen y sientan como él. Todos los clientes son personas, tienen sus miedos, preocupaciones, alegrías, motivaciones y, sin conocer perfectamente todas estas emociones, es muy difícil poder construir un verdadero valor diferencial sobre el que crear y/o mejorar nuestro producto.

Parece coherente pensar que, si tengo que llegar a este nivel de conocimiento y vínculo con el consumidor, no puedo dejar la relación con el cliente en manos externas, ajenas a la compañía. Este es sin duda uno de los primeros estigmas a transformar en las organizaciones, y que todavía en el S.XXI está muy presente en las empresas industriales.

A partir de este punto es cuando realmente empezamos a tener al cliente en el único lugar posible:  en el centro y foco de todas las acciones de la compañía. Si no has llegado hasta este punto, todavía estás lejos de la persona que realmente decide: EL CLIENTE.

El siguiente pilar trata de la excelencia en la ejecución en todas las operaciones. En este ámbito, nuestra experiencia constata que todas las empresas han hecho gran parte de los deberes en esta área, pero se ha abordado más como un plan de choque que como la generación de una cultura interna que tenga como uno de sus valores la mejora continua, e incluso podemos hablar de la mejora avanzada. La filosofía “Kaizen” debe ser un valor de compañía y debe generar acciones continuas. Esta filosofía predica que todo el equipo debe asumir la necesidad de la mejora continua, y aceptar que es posible. Conseguir que todos trabajen incesantemente para conseguirla es clave. En este punto es donde la tecnología puede ser de gran ayuda, ya que puede ayudar a mejorar los procesos de forma exponencial (tanto los de conocimiento de cliente, comercialización como los de la optimización de la cadena de suministro). Hoy en día es muy complicado plantearse procesos de mejora avanzada si no tenemos muy presente la tecnología.

Por último, pero no menos importante, está el eje de la organización, que va mucho más allá del organigrama, de los procesos internos o de los órganos de gestión que se implanten y comités que se creen. No se trata de construir cultura, sino más bien de evolucionar la cultura de la compañía y dotar de un peso mucho mas importante a algunos valores y principios de actuación como son la transparencia, el compartir, el afán por mejorar, la proactividad de  proponer nuevos caminos, etc.. En definitiva, de construir un equipo cohesionado, que comparta un objetivo común y unos valores personales afines. Es la única forma de asegurar que nuestra organización seguirá adaptándose y fortaleciéndose en esta revolución en al que estamos inmersos.

Como resumen, nuestra experiencia múltiples clientes de la industria manufacturera, nos hace concluir que son 4 los pilares sobre los que necesariamente una empresa que quiera ser competitiva, sostenible y perdurar en el tiempo, debe asentarse:

1.   La Clarificación estratégica

• Convertir al Cliente en el eje central de toda actividad
• La Búsqueda continua de la excelencia en todas las operaciones
• Una Organización alineada y con unos valores definidos

Como dijo Walt Disney, “la mejor forma de empezar es dejar de hablar y empezar a hacerlo”. Como dice uno de los valores del ADN de Improven, “Todo parece imposible hasta que se hace”. 

Bueno…, os dejo que el partido de Dani va a empezar.

Fernando Llano es gerente de Improven