Llegada de las máquinas a Bexen Medical. Foto: EPRevisando los periódicos he leído con cierta sorpresa que la empresa vasca Bexen Medical producirá 60 millones de mascarillas en seis meses. La sorpresa no es tanto el volumen de mascarillas, sino que las máquinas que las van a fabricar viajarán desde Kushan (China) hasta Hernani (Euskadi) a bordo de dos aviones del Ejército.
Entonces me pregunté: ¿Para qué hacer ese esfuerzo de desmontaje, traslado y montaje de una fábrica que están funcionando en China? ¿Los chinos no necesitan mascarillas? Y si es por un tema de ahorro en costes de transporte, ¿cuántas se tendrán que fabricar aquí para amortizar esa decisión?
Hace un tiempo esa empresa del Grupo Mondragón la analizamos mi colega Berrbizne Urzelai (UWE-Bristol) y yo, como ejemplo de Country-of-Origin-Cluster o Clusters de Compatriotas. En ese trabajo mostrábamos que en el proceso de internacionalización la decisión de dónde instalar una filial iba más allá del situarse al lado de los proveedores o de los clientes, y también incluía otra dimensión que era "al lado de quién" (las otras empresas multinacionales que en ese territorio estaban localizadas). Ese modo de localización contaba con el apoyo del Grupo.
En esa investigación notamos que las razones que las empresas aludían es que esa proximidad étnica favorece un clustering basado en conexiones informales e interacciones repetidas que están repletas de información y conocimientos básicos para desarrollar la actividad en ese país (cómo contratar, logística, abogados).
Los directivos expatriados que mejor valoraban ese clustering era los que menos experiencia tenían y el aspecto más valorado de eso era que les hacía más competitivos y, emocionalmente más resilientes. Otras de las empresas que en nuestro estudio notamos que estaban allí localizadas en ese clúster de compatriotas era Orbea (bicicletas).
Por tanto, y desde la teoría, se podría decir que esa decisión de localización y relocalización (vuelta a casa) de Bexen Medical se explicaría porque las empresas están interrelacionadas simultáneamente en dos entornos: el del país de origen (no necesariamente en la misma industria) por lazos institucionales y sociales; y el del contexto de la industria (con proveedores, distribuidores y competidores, no necesariamente del mismo país) por lazos comerciales.
Recientemente, una de las revistas académicas más prestigiosas en el área de la Organización de Empresas, la Strategic Management Journal, ha publicado un artículo de Matthias Wenzel y colaboradores (2020) titulado "Strategic responses to crisis". En ese trabajo los autores analizan las cuatro respuestas que en tiempos de crisis (como la actual del Covid-19) las empresas pueden implementar: cerrar, reducción de actividades, resistir y esperar, y el cambio estratégico.
Mientras que el cierre del negocio es el punto final al mismo (se antojan miles de concursos de acreedores que finalizarán en liquidación), la reducción de actividades en forma de despidos, reducción de activos abandono de líneas de producto persigue un cierto "atrincheramiento" para preparase para el post-crisis. Ejemplos de ello lo encontramos en muchas actividades ligadas al turismo y hotelera. Por su parte, la estrategia de resistencia, a diferencia de la anterior, pretende mantener las actividades de la empresa especialmente a través de las comerciales. En estos difíciles tiempos estamos viendo cómo la industria azulejera, gracias a su diversificación internacional ha seguido bastante activa.
La cuarta es la del cambio estratégico. En ese trabajo de Wenzel y otros, se sugiere que en tiempos de crisis surgen oportunidades para la renovación estratégica. Eso ya lo sabíamos. Pero lo más interesante es que las crisis relajan ciertas condiciones que son habituales cuando se afronta una decisión de gran calado y, gracias a ello, permiten darse de cuenta de lo que en una situación normal sería impensable o inviable. Ejemplos de ese cambio estratégico lo hemos podido observar estos días en la prensa. Por ejemplo, a nivel autonómico, Istobal (lavaderos de coches) y la fabricación de arcos desinfectantes; Carlos Valero SL (moldes y plásticos) a la producción de protectores de pantallas o Power Electronics y la producción en masa de respiradores electrónicos.
En otras palabras, en tiempos de crisis la supervivencia de una empresa es limitada, y para evitar su cierre es clave la exploración de fuentes alternativas de ingresos. El espacio de oportunidad para llevar a cabo la renovación estratégica puede cerrarse si los gerentes esperan demasiado tiempo y, por lo tanto, agotan los recursos disponibles de la empresa a través de medidas de resistencia o de reducción.
Desde el enfoque de los clústeres se argumenta que, sorprendentemente, en una economía globalizada como la actual, las ventajas competitivas duraderas descansan cada vez más en la localización (conocimientos, relaciones y motivación), un activo que los rivales distantes no pueden igualar.
Cuando el textil se enfrentó en 2004 a la liberalización de su industria y el tsunami de productos asiáticos especialmente de China estaba en una situación de crisis. Muchas empresas tuvieron que cerrar, otras redujeron su tamaño y/o aguantaron, y algunas implementaron un cambio estratégico basado en la multilocalización.
Note el lector que los conceptos de deslocalización y multilocalización son diferentes. El primero supone el cierre y traslado de la factoría (ruptura de lazos instituciones y sociales) mientras que el segundo solo un traslado parcial de algunas actividades (normalmente las más intensivas en mano de obra).
Desde hace unos pocos años estamos asistiendo a procesos de relocalización (reshoring). Las razones de ello son el incremento de salarios en China van aumentando y la apreciación de su moneda (yuan) y que los clústeres se revalorizan por su capacidad productiva e innovadora. Le sucedió a la vasca Orbea y a la juguetera valenciana Famosa.
¿Qué cambio estratégico está implementado el textil valenciano? Podríamos decir que a dos niveles: a) empresarial y b) territorial. En el primer grupo hemos visto la extraordinaria reorganización productiva que para hacer frente a las necesidades de protección han realizado muchas de nuestras empresas como Textiles El Delfín, Rapife, Texting Cleaning Solutions, Euromoda, Marie Claire o Cotoblau. El denominador común de todas ellas ha sido una respuesta rápida y eficaz a esas necesidades de mascarillas, guantes, batas, etc.
A nivel territorial hemos visto una intensa actividad por parte de nuestros políticos autonómicos y también de algunos alcaldes, como el de Ontinyent (Jorge Rodríguez), así como de actores como Ateval y Aitex, entre otros.
En lo referente a la industria textil, ese esfuerzo ha venido a reforzar el clúster textil valenciano reorientándolo estratégicamente hacia el textil sanitario. Un ejemplo de eso puede verse en la recién creada plataforma MarketPlace. (https://productosemergencias.com/). Un acierto social y económico.
En definitiva, no sabemos cuánto durará la crisis del Covid-19, pero sí que no podemos seguir dejando en manos de terceros localizados lejanamente la producción y actividad manufacturera. También hemos descubierto que los valencianos tenemos grandes capacidades industriales. Y que la clusterización de nuestra industria supone una fuente de ventajas competitivas que merece la pena reforzar. En esa línea, sí la desescalada al confinamiento será por territorios y que la influencia sectorial de esta crisis es heterogénea, las ayudas estatales dirigidas a los sectores industriales deberían seguir esa lógica.
Francisco Puig es profesor del Departamento de Dirección de Empresas de la Facultad de Economía de la Universitat de València y coordina el grupo de investigación GESTOR (GIUV 2014-205)
