Eloi Gómez: "Dos equivocaciones fueron no buscar capital de otra forma y lanzar los verticales"

VALÈNCIA. La tecnológica valenciana Jeff anunciaba este viernes la llegada de 90 millones de financiación tras una etapa difícil en la compañía. Seis meses han estado buena parte de los trabajadores sin cobrar, una situación que esperan que se remedie en las próximas semanas con la llegada de esta inyección de capital, liderada por el fondo soberano de Emiratos Árabes Prism. 

Tras las pérdidas de 2021 y 2022, la compañía -con de 1.000 franquicias operativas y con 2.000 contratos firmados según apunta su CEO- busca iniciar una nueva etapa en la que encontrar la rentabilidad y centrarse de nuevo en su negocio de origen, las lavanderías. En este camino, la empresa pondrá en marcha un nuevo ERE para adelgazar su estructura y mira a EEUU como uno de sus principales destinos. 

- ¿Cuál dirías que es a día hoy la realidad de Jeff?

- Es una compañía en la que se ha invertido mucho capital en crear un producto que a nivel de tecnología en el sector de lavanderías es el mejor del mundo.  Que a nivel de número de unidades somos la compañía que más hemos crecido en número de unidades de lavandería y que tiene los ratios más sanos. En 2019 decidimos hacer un cambio a multiproducto y empezar con nuevas verticales que no han tenido la misma tracción que lavandería. Empezó muy bien. En 2020 llego covid y lo que lanzamos estaba muy relacionado con industrias muy penalizadas por éste. España, Sudamérica y Sudeste Asiático. En este último, se han dado restricciones muy severas en los últimos dos años de no poder operar casi. Latinoamérica depende del país, pero había inestabilidad política y económica. 

Covid frenó el crecimiento a nivel de unidades y nos impacto a nivel financiero. Esperábamos cerrar una ampliación de capital muy importante. Seguimos levantando capital pero no lo que nos habría gustado para seguir la expansión. Teníamos una plantilla pensada para crecer y no podíamos vender. Esto nos llevó a hacer ciertos ajustes a nivel de empleados. Nos costó mucho conseguir financiación para seguir operando. Nadie quería invertir en ningún negocio físico en la covid, todo era digital y la situación de la compañía a día de hoy es que hemos sufrido mucho en los últimos meses.

Íbamos a hacer una ampliación de capital en verano que no se pudo cerrar porque el inversor que iba a hacerla no la hizo. Al mismo tiempo, encontramos un gran aliado en Estados Unidos que nos ha ayudado mucho a crecer en el mercado pero con inestabilidad financiera, lo cual es muy complicado para el negocio. Y después de esta ampliación de capital estamos en un momento muy bien versus nuestros competidores directos. No digo que esto sea ideal, pero nuestros competidores directos han cerrado, o están en concurso de acreedores, o están en situaciones muy complejas. Ahora, veo el vaso medio lleno. Hemos sufrido, hemos perdido muchas plumas por el camino y gracias a nuestros empleados estamos donde estamos. 

Después de la ampliación, por desgracia para los sectores donde operamos, tenemos una buena oposición porque nuestros competidores más directos no van a poder invertir y nosotros sí vamos a poder hacerlo. Nos da una oportunidad bonita pero no sé hasta que punto es posible alegrarse. Lo bueno sería que el sector estuviera creciendo en general. Pero creo que la tendencia cambiará. Se ha juntado covid, mercado de capitales cerrado,... Para ciertas industrias ha sido complicado y todo el mundo lo ha pasado muy mal. 

- ¿Quiénes son vuestros nuevos inversores?

- Tenemos inversores que son actuales y que ya estaban con nosotros como Alcor o Nalpa. Respecto a nuevos socios hay varios grupos importantes americanos. Hay un inversor estratégico que es la mayor compañía de lavanderías en Estados Unidos, que es con la que tenemos acuerdos de reconversión. Este fondo es muy importante porque, en un momento determinado, ellos decidieron crear un fondo para invertir en las mejores oficinas de lavandería del mundo. Al final decidieron parar el fondo e invertir todo lo que tenían en Jeff.

Luego, tenemos un grupo que es NRDC que es el propietario de Saks, almacenes de Estados Unidos. Es un private equity que tendrá activos por valor de 20.000 o 30.000 millones. Luego tenemos algunos inversores que son conocidos como Delivery Hero, que compró Glovo recientemente, y que tiene una parte de venture no en temas relacionados en food, pero sí en la ciudad. Y luego tenemos otros fondos europeos. Y uno de los más grandes que ha entrado es uno de Emiratos, que es un fondo soberano, y ha sido el que ha liderado la ronda. 

- ¿Sale algún inversor?

- No. Toda la inversión es primario, no hemos hecho nada secundario. Es posible que en el futuro haya alguna recomposición accionarial, pero la realidad es que el grupo que representa la mayoría del accionariado seguimos siendo los fundadores. A nivel de gestión de consejo seguimos teniendo la mayoría de las acciones. Los nuevos socios están muy alineados con lo que queremos construir. No hay ningún tipo de imposición del capital, no hay nada en esa línea. 

- ¿Cómo habéis llegado a una situación económica tan complicada?

- Se llega teniendo comprometida una ampliación de capital firmada el 27 de julio y que dos fondos diferentes no cumplan con el desembolso. El año pasado hubo mucha incertidumbre en el mundo, el mercado se cerró y también se cerró para nosotros. Sé que no somos la única compañía que ha pasado por esto en verano. Trabajamos en soluciones desde el primer día. Conseguimos un compromiso para tener el capital a final de octubre, pero desgraciadamente hemos tenido que luchar primero con al situación coyuntural y luego con retos puramente burocráticos. 

 Nos habría gustado tenerlo solucionado a mediados de diciembre, no pudo ser por un reto burocrático. Y al final, el problema fue no haber cerrado la ampliación de capital cuando teníamos que haberla cerrado y tuvimos que buscar alternativas de financiación.

- ¿Cuándo vais a pagar a los trabajadores?

- Recibimos los fondos y antes de final de febrero estarán en nuestra cuenta bancaria y liquidamos cualquier deuda que tengamos con empleados y proveedores. Antes del 20 de febrero estará liquidado. 

- ¿Con qué cifras cerró Jeff 2022?

- Aún no hemos hecho el cierre de 2022, lo que sí que es cierto que a nivel de ingresos anuales recurrentes, que es la cifra que nosotros medimos, hemos crecido más de un 30% el año pasado. Hemos ido creciendo, también en pérdidas. Lo que buscamos con esta financiación es cambiar la dinámica. Hemos construido e invertido mucho y queremos llevar a la compañía a rentabilidad los próximos 24-36 meses con el capital. 

- ¿Se va a poner en marcha un nuevo ERE?

- La idea es que sí. Nosotros pretendemos ajustar parte del volumen de empleados a nivel global de la compañía. Estimamos alrededor de un 20% de la plantilla y estamos algo por encima de 300 empleados. La mayoría de perfiles que trabajan en Jeff son demandados y grandes profesionales y es una manera de dar una salida y en buenas condiciones económicas a gente que ha estado con nosotros mucho tiempo.

Que puedan tener una salida con una compensación interesante. Nuestra idea es acoger todas las voluntariedades que haya y lo entendemos. Trabajar en una startup que lo ha pasado mal no es un sitio fácil. Nosotros, si de algo estamos orgullosos, es que gente que ha trabajado en Jeff haya montado más de 15 startups. Otros han cambiado y tienen empleos con mejores condiciones. De este 20% creemos que la gran mayoría del ERE será voluntario. 

- ¿Vais a centrar vuestra actividad en lavandería?

- Nuestra idea es consolidar lavandería durante el próximo año. Tenemos una opción de convertirnos en número uno a nivel mundial en lo que hacemos en lavandería. Hay mercados donde podemos crecer mucho en cuota y que nos interesa mucho y luego a nivel de verticales nos interesa seguir creciendo, pero buscamos que en el software que hemos desarrollado para lavandería el factor diferencial sea la parte de recomendación al emprendedor, que es lo que te dice en base a los números qué puedes hacer. Eso nos permite lanzar otros verticales.

Buscaremos también otros conceptos que impliquen menos inversor de capex. Hemos visto que el principal limitante para emprender es el capital. El principal motivo por el que lavandería ha crecido mucho es porque la inversión es más pequeña que otros conceptos. Desde una lado, lanzaremos soluciones nuestras donde con Jeff Capital financiaremos todo el capex y el opex inicial del emprendedor. Y por otro lado, lo que haremos serán verticales con menor inversión. 

Así que el próximo año consolidar lavandería, buscar financiar mucho y lanzar conceptos que no exijan tanta inversión inicial. 

- ¿Vais a prescindir de alguna de las líneas de franquicias que actualmente tenéis en marcha?

- Es posible. Estamos estudiándolo y entendemos que el entorno ha cambiado y tenemos que adaptarnos. Relax, por ejemplo, no estamos avanzando con ello y no descartamos cerrar ninguno de los verticales. Nuestro producto tecnológico se diferencia en que cuantos más datos tienes mejor. Si tenemos 4.000 o 5.000 negocios sobre nuestro sistema eso permite que lo que un emprendedor hace en Madrid se cruce lo que hace otro en México y eso nos permite entender ciertas dinámicas. Si un producto se vende más y tiene más margen o que una campaña funciona mejor.

- ¿Qué malas decisiones creéis que habéis tomado durante los últimos meses?

- Hemos tomado muchas malas decisiones desde que hemos montado la compañía. El gran reto de construir lo que estamos construyendo, uno, es nivel de capital. No hay nadie que haga algo parecido en el mundo y eso es muy jodido. Cuando tienes una compañía que es un software o de reparto y es lo mismo que otro que está en cinco sitios, siempre tienes una comparativa de que funciona o qué no. 

Para los fondos es muy fácil de entender lo que estás haciendo. En nuestro caso no hay nadie que haya tenido este enfoque. Hay compañías solo de software, otras de franquicia, pero no hay nadie que combine los dos mundos. ¿Qué podíamos haber hecho diferente? Podríamos haber conseguido capital antes y buscar de otra forma, pero una compañía como la nuestra requiere capital. Si tú miras software contra los que competimos han conseguido levantar 200 y 300 millones antes de su salida a bolsa y si miras en el otro lado, las franquicias, menos de un 3% de su presupuesto es para tecnología.

Creíamos que diversificar en más mercados y productos nos prometía abrir puertas y sinergias, creo que haber lanzado los verticales fue una mala decisión, pero nadie sabía que venía el covid. Entonces, tomamos decisiones de compra de compañías de industrias, lanzar una vertical cuesta dinero, si no tienes una masa crítica pierdes por cada línea de negocio que lanzas. 

Dos equivocaciones fueron no buscar capital de otra forma y lanzar los verticales antes de covid. Eso nos ha penalizado mucho durante todo el proceso. 

- ¿En qué mercados os queréis enfocar?

- Lo positivo del mercado norteamericano es que cuando la situación económica es un poco peor aumenta el uso de nuestro producto, sobre todo de lavandería. En este sentido, somos positivos con el crecimiento. Tenemos más dudas en fitness, belleza es bastante resiliente aunque tenemos bastante competencia, pero en lavandería, donde tenemos más aperturas, somos positivos.

Estados Unidos es un mercado donde apostamos mucho desde 2021. Apostamos por Oriente Medio. Primero porque hay una cultura muy grande por el tipo de vestimenta. Luego seguimos muy de cerca el mercado indio. Se ha resentido poco en la recesión. Lavandería hay un par de compañías pero mucha oportunidad de crear y luego consolidar donde estamos, como Europa. Es complejo a nivel regulatorio e idiomático, y por eso fuimos a Latinomérica, donde vamos a poner mucho foco en Brasil.

- ¿Cómo está la situación respecto a las querellas de franquiciados?

- Las franquicias son un negocio muy litigioso. Esta semana salía la resolución de 100 Montaditos, en la que el juez le daba la razón. Nosotros hemos ganado en todos los casos que hemos tenido litigo en el mundo y sigue abierto el español, pero estamos muy tranquilos con lo que hemos hecho. Y reclamar en franquicias es muy fácil. Si comparamos el grado de litigiosidad de Jeff con el resto del mundo estamos tres veces por debajo de los que menos litigios tienen. Siempre va a haber litigiosidades, desde McDonald's a Burger King. 

También es una ley muy pensada para modelos tradicionales. Nosotros nunca hemos querido entrar dentro de lo que es franquicia porque damos libertades que una franquicia no da. Pero al final, el modelo que regula nuestra fórmula en el caso de Europa es franquicia. En Estados Unidos, no operamos con franquicia.